De praktijk

Loopbanen en mobiliteit

Tijdelijke subsidieregeling Leeftijdsbeleid

Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden

Uitdagende rollen voor de verenigingsmanager

Bedrijfsgegevens

Organisatie:Wissenraet Van Spaendonck
Omvang:50 - 249 werknemers
Sector:dienstverlening
Sector specifiek:management en secretariaatsvoering voor vereniging/stichting/branches

Contactgegevens

Contactpersoon:Gasseling, M.A.
E-mail:m.gasseling@wispa.nl

Projectgegevens

Projecttype:Instrumenten
Projectbeschrijving:

Samenvatting:

+ Creëren van bewustwording binnen WVS bij medewerkers, OR en management;

+ Ontwikkelen van carrièrelijnen voor de verenigingsmanager, inclusief functieprofielen, opleidings/ontwikkelactiviteiten, arbeidsvoorwaardenontwikkeling;

+ Opstarten van individuele trajecten.

Wissenraet Van Spaendonk

Wissenraet van Spaendonk (WVS) is een commerciële dienstverlenende organisatie, gespecialiseerd in de directie- en managementvoering van belangenverenigingen. Onder deze verenigingen worden verstaan: brancheorganisaties, werkgeversorganisaties, paritaire organisaties en daaraan gelieerde stichtingen. Belangenbehartiging, bestuurlijke advisering, projectmanagement, directie- en secretariaatsvoering zijn hierbij de kernwoorden.

Bij WVS werken zo’n 90 medewerkers binnen twee Business Units (BU), te weten Paritaire organisaties/Sociale Zekerheid en Branches. Binnen iedere BU zijn een BU-manager, verenigingsmanagers (accountmanagers), en secretaressen werkzaam. Het gesubsidieerde project richt zich op de verenigingsmanager. Deze manager is verantwoordelijk voor:

+ De advisering van het Bestuur;

+ Lobbyen, belangenbehartiging, woordvoering in de branche;

+ De aansturing van het ondersteunende team van WVS (beleidsmedewerker, secretariaat, administratie).

Uitdaging

WVS heeft geconstateerd dat de horizontale groeilijn in de organisatie onvoldoende helder is. De doorstroom van junior naar senior accountmanagement is onvoldoende transparant. Veel verenigingsmanagers werken al lange tijd binnen hun vakgebied en vaak ook al geruime tijd voor hetzelfde klantenpakket. Aan de bovenkant van de organisatie (senior verenigingsmanagers) zijn veel oudere medewerkers te vinden, jonge talenten kondigen zich aan.

Om een aantal redenen is leeftijdsbewust beleid voor verenigingsmanagers relevant:

1. Opdrachtgevers vragen om een vernieuwend profiel. Met minder budgetten meer aan belangenbehartiging doen, steeds projectmatiger werken.

2. WVS stelt andere eisen aan de verenigingsmanager; anders dan een paar jaar geleden is de markt voor verenigingsmanagement sterk concurrerend. Aan de onderkant van de markt is sprake van prijsconcurrentie en aan de bovenkant zijn er steeds meer partijen die toegevoegde waarde inbrengen. Naast het inhoudelijk goed werk leveren dient de verenigingsmanager over een sterke commerciële instelling te beschikken.

3. Ook maatschappelijke ontwikkelingen zetten aan tot het herzien van functieprofielen. Verenigingsmanagers moeten deze ontwikkelingen op de voet volgen en in staat zijn om deze te vertalen naar adviezen voor de klant. Dat leidt tot extra werkdruk, ook in privé tijd.

In het algemeen worden door werknemers signalen afgegeven dat de werkdruk onaanvaardbaar toeneemt. Ze vragen zich af of ze wel over de goede competenties beschikken voor hun nieuwe rol(len) en wat hun doorgroeiperspectief is.

WVS stelt de volgende aandachtspunten aan de orde:

+ Indien oudere verenigingsmanagers zich niet verder ontwikkelen, dan belemmeren ze de groei van aanstormend talent;

+ WVS wil de kennis en ervaring van senior medewerkers zo optimaal mogelijk aanwenden en gesprekken gaan voeren over ontwikkeling in relatie tot nieuwe functie-eisen. WVS wil medewerkers in de organisatie bewust maken van deze aandachtspunten en carrièrelijnen ontwikkelen voor de verenigingsmanager.

Aanpak

Om de gestelde problematiek het hoofd te bieden zijn een aantal activiteiten uitgevoerd. Sinds eind 2005 zijn individuele beoordelings- en ontwikkelgesprekken gevoerd met betrokken medewerkers om vast te stellen waar ontwikkelingsvragen liggen. Er zijn onder meer ideale carrièrelijnen opgesteld voor de senior verenigingsmanagers. Om klanten goed te faciliteren zijn bovendien voorkeursrollen voor managers uitgewerkt. Hier zijn passende functie- en competentieprofielen aan gekoppeld.

Alle activiteiten zijn op haalbaarheid getoetst bij de klanten, het Managementteam, de Ondernemingsraad en de medewerkers. Bij de implementatie is maatwerk toegepast, zodat per senior een passende rol kon worden vastgesteld. Afspraken zijn via persoonlijke targets geborgen in POP’s.

Resultaten

De resultaten van het project liegen er niet om. Er is helderheid ontstaan met betrekking tot de carrièrelijnen van senior verenigingsmanagers.

“De carrièrelijnen zijn opgenomen in interne documenten, die gemaakt zijn door de medewerkers zelf. Het procesmanagement lag in handen van een extern bureau en één van onze medewerkers was projectleider. Hij heeft dit als ingewikkeld ervaren, maar is wel enorm betrokken geweest. Dit heeft zijn uitstraling binnen de organisatie gehad”, vermeldt Gasseling.

Er is tevens meer structuur aangebracht in de carrièrelijnen door op vaste tijdstippen ontwikkelwensen en -mogelijkheden te bespreken. Per functiegroep zijn een aantal ontwikkelingsschema’s ontworpen.

“Ook is er meer structurele aandacht voor in-, door- en uitstroom. Aandacht voor onze medewerkers - van aanstelling tot pensioen - is essentieel. Dit is dé essentie van leeftijdsbewust personeelsbeleid”, zegt Gasseling.

Ook is er meer duidelijkheid ontstaan over de voorkeursrollen voor senior verenigingsmanagers.

“De bewustwording over de rolpatronen komt op gang. Dit geeft onze seniors meer inzicht in de uiteindelijke keuze welke rol het beste bij hen, bij hun klanten en bij de organisatie past”, vertelt Gasseling.

Ook de gesprekken gericht op individuele ontwikkeling hebben duidelijkheid gecreëerd in de ontwikkelwensen van medewerkers. Zo zijn er individuele ontwikkelplannen opgesteld, maar ook per afdeling. Deze plannen zijn gekoppeld aan opleidingsplannen per afdeling.

Succesfactoren

De projectleider, de heer Gasseling, benadrukt een aantal kritische succesfactoren:

+ Het samenwerken met externe deskundigen zorgt voor positieve druk op de ketel;

+ Betrek de hele organisatie bij het project. Niet alleen 50-plussers, maar ook jongeren bij ‘ontwikkelingsgericht denken’ betrekken;

+ Er is helderheid gecreëerd in het in-, door-, en uitstroombeleid, waardoor besluiten om door te stromen beter kunnen worden onderbouwd aan de hand van functie- en competentieprofielen;

+ Betrokkenheid van het lijnmanagement is essentieel voor de projectsnelheid en draagvlak in de organisatie;

+ Geef leeftijdsbewust beleid geen ‘status aparte’. Het moet een integraal onderdeel worden van een aangepast personeelsbeleid. Pas ook het instrumentarium erop aan.

Leerpunten

Na afronding van het project zijn er een aantal leerpunten aan te wijzen:

+ Een theoretisch project op een praktische manier invullen kost vaak meer tijd en energie dan van tevoren wordt ingeschat;

+ Het in de lucht houden van zo’n project is kan een lastige zaak zijn, terwijl de regie door de ‘waan van de dag’ wordt bepaald;

+ Het verantwoorden van de projectvoortgang en -resultaten is een goede stok achter de deur;

+ Houd snelheid in het project, maar verval niet in korte termijndenken;

+ Een project kost meer tijd dan verwacht: vergeet de voorbereiding, afwerking en evaluatie van discussies en vergaderingen niet mee te nemen in de begroting! Er zijn vaak meer betrokkenen dan verwacht wordt.

+ Maak werkgever én werknemer verantwoordelijk voor de eigen inzetbaarheid, gezondheid en vitaliteit. Laat de bal niet teveel bij de leidinggevende liggen!

+ Houd bij de aanpassing en ontwikkeling van competenties altijd rekening met het businessmodel van de organisatie. De marktvraag bepaalt uiteindelijk welke competenties nodig zijn.

“Houd nog meer rekening met input van buitenaf. Betrek de klanten en de branche bij ideeën die leven in de organisatie. Onze branche wordt gekenmerkt door lange lopende contracten. Klanten willen vaak op de lange termijn één accountmanager. Het doorvoeren van leeftijdsbewust beleid en mobiliteit kan daar nog wel eens mee botsen. Neem je verantwoordelijkheid naar de klant en begeleidt een wisseling van de wacht”, aldus Gasseling.

Meerwaarde

De meerwaarde van het project is dat alle organisatieleden stil staan bij de problemen. Door het project is de focus scherp. Het is raadzaam om projecten gericht op de medewerker in samenwerking met de Ondernemingsraad aan te pakken. Dan is de slagkracht groter.

Spanningsveld

“Hoe langer je erover praat, hoe verder je van de klant af komt te staan. Er moet uiteindelijk wel business uit te halen zijn en daarom is het betrekken van de klant belangrijk voor de projectrealisatie”, zegt Gasseling.

Hiermee verwijst de projectleider naar het spanningsveld tussen HRM en Marketing. HRM acteert teveel eendimensionaal, dat wil zeggen alleen vanuit de ontwikkeling van medewerkers. De koppeling met de klantrelatie is eveneens van belang, want hier ligt de kracht van marketing.