Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden
Omvang:50 - 249 werknemers
Sector:bouwnijverheid
Sector specifiek:Installatietechniek
E-mail:fred.borghouts@thissen.nl
Projectbeschrijving:
Probleemstelling
Thissen Installatietechniek telt ca. 100 medewerkers. De installatiebranche en daarmede dus ook Thissen b.v. heeft te maken met dubbele vergrijzing. Enerzijds neemt de gemiddelde leeftijd gestaag toe en anderszijds is er sprake van een tekort aan goed opgeleid jeugdig personeel. Technisch personeel met specifieke vaardigheden en kennis worden schaarser en schaarser. De vraag is dan ook: Hoe moet Thissen b.v. ouder wordende medewerkers gezond, breed en duurzaam inzetbaar kunnen houden door hun competenties verder te ontwikkelen en hoe kunnen zij de opgedane kennis en ervaring in huis houden en tijdig overdragen aan de jongere medewerkers?
Toe te passen technieken worden steeds complexer van aard en ook de ouder wordende medewerker zal hierin mee moeten. Naarmate de installatiemonteurs, die overwegend fysiek werk moeten verrichten, ouder worden nemen hun fysieke capaciteiten af en zullen wij moeten bezien hoe we de monteurs toch inzetbaar houden.
Doelstelling
Het ontwikkelen van een draaiboek waarbij per functie de functie-eisen en de gezondheidsaspecten in kaart zijn gebracht en waarmee per functie de doorgroeimogelijkheden in kaart zijn gebracht en waarmee per functie een loopbaanplanning kan worden gemaakt.
Na afronding van het project zijn de competenties van de medewerkers verhoogd en zijn alle medewerkers breder inzetbaar. Inzichtelijk is gemaakt welke competenties er per functie vereist zijn, over welke competenties de medewerkers beschikken en welke competenties per medewerker dienen te worden ontwikkeld. De persoonlijke ontwikkelingsgesprekken zullen nadien jaarlijks worden gehouden zodat inzetbaarheid van medewerkers jaarlijks onder de aandacht wordt gebracht.
Competentiemanagement wordt onderdeel van het structurele beleid door de benodigde competenties en fysieke aspecten per functie te benoemen, de aanwezige competenties per medewerker in kaart te brengen en de ontbrekende competenties (maar wel in de toekomst benodigde competenties) bij medewerkers te gaan ontwikkelen. Hiervoor wordt een ontwikkelingsplan gemaakt, dit plan wordt uitgevoerd, gemonitored en maakt daarmede deel uit van de jaarlijkse HRM-cyclus.
Dhr. Borghouts: “Het invoeren van leeftijdsbewust beleid is bij ons standaardbeleid geworden. Dit heeft invloed gehad op het werving & selectiebeleid die wij voeren. Zo wordt er bij aanname van nieuw personeel gekeken naar het competentieprofiel, zodat er sprake kan zijn van langdurige inzetbaarheid.”
Aanpak
Activiteit 1:
Per functie-omschrijving (+/- 30) de vereiste competenties en de fysieke aspecten per functie in kaart te brengen. Dit is gebeurd aan de hand van een vragenlijst en doormiddel van interviews met functiehouders. Er is een competentielijst samengesteld waarmee de functiehouder en de leidinggevende per functie 8 tot 9 competenties heeft geselecteerd die voor de betreffende functie het meest relevant zijn, waarvan 3 kerncompetenties.
Dhr. Borghouts: “Het in kaart brengen van de functiecompetentieprofielen was een tijdrovende klus, doordat veel mensen hier inspraak op hebben gehad. Een voordeel hiervan is dat er meteen een goed draagvlak is ontstaan bij de medewerkers.”
Activiteit 2:
Per medewerker zijn de aanwezige competenties geïnventariseerd aan de hand van een te ontwikkelen competentiemeter/competentiecheck. Op basis van deze competentie-inventarisatie is per afdeling een kennis en vaardighedenmatrix gemaakt. Dit is gebeurd door middel van individuele gesprekken met alle medewerkers met als doel de aanwezige competenties bij de medewerkers in kaart te brengen. Voorafgaand aan dit gesprek stellen medewerkers een portfolio samen.
Het resultaat van dit gesprek is dat er een overzicht is van alle benodigde (toekomstige) competenties en alle bij de medewerkers aanwezige relevante competenties.
Op basis hiervan is een hiaatanalyse gemaakt. Dit wil zeggen een analyse van datgene wat medewerkers op dit moment kennen en kunnen, afgezet tegen wat ze zouden moeten kennen en kunnen om hun functie ook in de toekomst goed te kunnen blijven uitvoeren.
Activiteit 3:
Op basis van de activiteiten genoemd bij punt 1 en 2 hebben alle medewerkers een persoonlijk ontwikkel/opleidingsgesprek gevoerd. Dit heeft geresulteerd in een persoonlijk onwikkelingsplan (POP) per medewerker en in een bedrijfsopleidingsplan voor het gehele bedrijf.
Op basis van de eerder gemaakte hiaatanalyse (welke medewerker heeft op korte termijn extra scholing en ontwikkeling nodig in het kader van brede inzetbaarheid en compententieontwikkeling) wordt bepaald welke medewerkers als eerste in aanmerking komen voor een Persoonlijk Ontwikkelings Plan. In deze POP zijn concrete ontwikkeldoelen en ontwikkelafspraken vastgelegd en deze afspraken worden tijdens de jaarlijkse beoordelinggesprekken en functioneringsgesprekken met de leidinggevende aan de orde gesteld. Het POP verdwijnt daarmede niet in een kast maar wordt een levend document.
Dhr. Borghouts: “Doordat medewerkers een portfolio hebben samengesteld, zijn wij erachter gekomen wat medewerkers naast hun werk aan activiteiten doen. Zo is er bijvoorbeeld een medewerker lid van het bestuur van de gemeenteraad. Hierdoor is de medewerker door ons gestimuleerd om een leidinggevende rol op zich te nemen.”
Om deze activiteiten tot een goed einde te brengen zijn de hoofden van de afdelingen/direct leidinggevenden en directie en Arbodienst hierbij betrokken geweest. De doorgroeimogelijkheden binnen Thissen zijn per functionaris naar capaciteit daarbij besproken. Ook de aanpassingen van de functie omschrijvingen en het samenstellen van de daaruit voortvloeiende competentiemeter en opleidingsplannen geschied in overleg met alle medewerkers.
Over Thissen b.v.
Thissen Installatietechniek werd in 1926 opgericht door de heer Peter Thissen die om redenen van werkgelegenheid als gevolg van de eerste wereldoorlog en de sancties van het Verdrag van Versailles was verhuisd van het dorpje Walbeck (Duitsland) naar Sevenum.
Het bedrijfje groeide uit van een smederij tot een verwarmingsinstallatiebedrijf. Na de tweede wereldoorlog deed de tweede generatie zijn intrede en deze ging zich toeleggen op het installeren van verwarmingsinstallaties in de woningbouw, kantoren en kleinschalige industrie. De oudste zoon van de oprichter verhuisde in 1955 naar Geleen. De tweede vestiging was een feit.
In met name de zeventiger jaren ontwikkelde het bedrijf zich tot een van de grotere installatiebedrijven in Limburg mede dankzij het verwerven van relatief grote opdrachten zoals de nieuwbouw van de Rank Xerox en Nestlé fabrieken te Venray en uitbreidingen van de Staatsmijn Maurits te Geleen, de Universiteit en de luchthaven te Maastricht. Ook het Ministerie van Defensie en de Rijksgebouwendienst werden reguliere opdrachtgevers.
In het jaar 1985 deed de derde generatie zijn intrede en is Thissen Installatietechniek zich gaan profileren als een bedrijf welk zich bezighoudt met het engineeren, het installeren en het verrichten van aftersales service van werktuigbouwkundige installaties op het gebied van:
• warmtepompen e.a. duurzame installatietechnieken
• centrale verwarmings-,
• luchtbehandelings-,
• airconditionings-,
• sanitaire installaties.
In de 90-tiger jaren werd Wima Installatietechniek te Maastricht overgenomen. Vanaf 1 augustus 2007 opereert dit bedrijf eveneens onder de naam Thissen Installatietechniek. De derde vestiging is een feit.
Bovenstaande activiteiten worden hoofdzakelijk uitgevoerd in de gehele provincie Limburg. Het specialisme is de laatste jaren met name het promoten en toepassen van duurzame installatieconcepten in de segmenten utiliteit en gezondheidszorg.
Thissen Installatietechniek heeft ruim 155 medewerkers in vaste dienst.
Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden
Bevordering duurzame inzetbaarheid in het installatiebedrijf
Bedrijfsgegevens
Organisatie:Thissen Installatietechniek B.V.Omvang:50 - 249 werknemers
Sector:bouwnijverheid
Sector specifiek:Installatietechniek
Contactgegevens
Contactpersoon:Borghouts, G.M.F.E-mail:fred.borghouts@thissen.nl
Projectgegevens
Projecttype:Voorlichting en bewustwordingProjectbeschrijving:
Probleemstelling
Thissen Installatietechniek telt ca. 100 medewerkers. De installatiebranche en daarmede dus ook Thissen b.v. heeft te maken met dubbele vergrijzing. Enerzijds neemt de gemiddelde leeftijd gestaag toe en anderszijds is er sprake van een tekort aan goed opgeleid jeugdig personeel. Technisch personeel met specifieke vaardigheden en kennis worden schaarser en schaarser. De vraag is dan ook: Hoe moet Thissen b.v. ouder wordende medewerkers gezond, breed en duurzaam inzetbaar kunnen houden door hun competenties verder te ontwikkelen en hoe kunnen zij de opgedane kennis en ervaring in huis houden en tijdig overdragen aan de jongere medewerkers?
Toe te passen technieken worden steeds complexer van aard en ook de ouder wordende medewerker zal hierin mee moeten. Naarmate de installatiemonteurs, die overwegend fysiek werk moeten verrichten, ouder worden nemen hun fysieke capaciteiten af en zullen wij moeten bezien hoe we de monteurs toch inzetbaar houden.
Doelstelling
Het ontwikkelen van een draaiboek waarbij per functie de functie-eisen en de gezondheidsaspecten in kaart zijn gebracht en waarmee per functie de doorgroeimogelijkheden in kaart zijn gebracht en waarmee per functie een loopbaanplanning kan worden gemaakt.
Na afronding van het project zijn de competenties van de medewerkers verhoogd en zijn alle medewerkers breder inzetbaar. Inzichtelijk is gemaakt welke competenties er per functie vereist zijn, over welke competenties de medewerkers beschikken en welke competenties per medewerker dienen te worden ontwikkeld. De persoonlijke ontwikkelingsgesprekken zullen nadien jaarlijks worden gehouden zodat inzetbaarheid van medewerkers jaarlijks onder de aandacht wordt gebracht.
Competentiemanagement wordt onderdeel van het structurele beleid door de benodigde competenties en fysieke aspecten per functie te benoemen, de aanwezige competenties per medewerker in kaart te brengen en de ontbrekende competenties (maar wel in de toekomst benodigde competenties) bij medewerkers te gaan ontwikkelen. Hiervoor wordt een ontwikkelingsplan gemaakt, dit plan wordt uitgevoerd, gemonitored en maakt daarmede deel uit van de jaarlijkse HRM-cyclus.
Dhr. Borghouts: “Het invoeren van leeftijdsbewust beleid is bij ons standaardbeleid geworden. Dit heeft invloed gehad op het werving & selectiebeleid die wij voeren. Zo wordt er bij aanname van nieuw personeel gekeken naar het competentieprofiel, zodat er sprake kan zijn van langdurige inzetbaarheid.”
Aanpak
Activiteit 1:
Per functie-omschrijving (+/- 30) de vereiste competenties en de fysieke aspecten per functie in kaart te brengen. Dit is gebeurd aan de hand van een vragenlijst en doormiddel van interviews met functiehouders. Er is een competentielijst samengesteld waarmee de functiehouder en de leidinggevende per functie 8 tot 9 competenties heeft geselecteerd die voor de betreffende functie het meest relevant zijn, waarvan 3 kerncompetenties.
Dhr. Borghouts: “Het in kaart brengen van de functiecompetentieprofielen was een tijdrovende klus, doordat veel mensen hier inspraak op hebben gehad. Een voordeel hiervan is dat er meteen een goed draagvlak is ontstaan bij de medewerkers.”
Activiteit 2:
Per medewerker zijn de aanwezige competenties geïnventariseerd aan de hand van een te ontwikkelen competentiemeter/competentiecheck. Op basis van deze competentie-inventarisatie is per afdeling een kennis en vaardighedenmatrix gemaakt. Dit is gebeurd door middel van individuele gesprekken met alle medewerkers met als doel de aanwezige competenties bij de medewerkers in kaart te brengen. Voorafgaand aan dit gesprek stellen medewerkers een portfolio samen.
Het resultaat van dit gesprek is dat er een overzicht is van alle benodigde (toekomstige) competenties en alle bij de medewerkers aanwezige relevante competenties.
Op basis hiervan is een hiaatanalyse gemaakt. Dit wil zeggen een analyse van datgene wat medewerkers op dit moment kennen en kunnen, afgezet tegen wat ze zouden moeten kennen en kunnen om hun functie ook in de toekomst goed te kunnen blijven uitvoeren.
Activiteit 3:
Op basis van de activiteiten genoemd bij punt 1 en 2 hebben alle medewerkers een persoonlijk ontwikkel/opleidingsgesprek gevoerd. Dit heeft geresulteerd in een persoonlijk onwikkelingsplan (POP) per medewerker en in een bedrijfsopleidingsplan voor het gehele bedrijf.
Op basis van de eerder gemaakte hiaatanalyse (welke medewerker heeft op korte termijn extra scholing en ontwikkeling nodig in het kader van brede inzetbaarheid en compententieontwikkeling) wordt bepaald welke medewerkers als eerste in aanmerking komen voor een Persoonlijk Ontwikkelings Plan. In deze POP zijn concrete ontwikkeldoelen en ontwikkelafspraken vastgelegd en deze afspraken worden tijdens de jaarlijkse beoordelinggesprekken en functioneringsgesprekken met de leidinggevende aan de orde gesteld. Het POP verdwijnt daarmede niet in een kast maar wordt een levend document.
Dhr. Borghouts: “Doordat medewerkers een portfolio hebben samengesteld, zijn wij erachter gekomen wat medewerkers naast hun werk aan activiteiten doen. Zo is er bijvoorbeeld een medewerker lid van het bestuur van de gemeenteraad. Hierdoor is de medewerker door ons gestimuleerd om een leidinggevende rol op zich te nemen.”
Om deze activiteiten tot een goed einde te brengen zijn de hoofden van de afdelingen/direct leidinggevenden en directie en Arbodienst hierbij betrokken geweest. De doorgroeimogelijkheden binnen Thissen zijn per functionaris naar capaciteit daarbij besproken. Ook de aanpassingen van de functie omschrijvingen en het samenstellen van de daaruit voortvloeiende competentiemeter en opleidingsplannen geschied in overleg met alle medewerkers.
Over Thissen b.v.
Thissen Installatietechniek werd in 1926 opgericht door de heer Peter Thissen die om redenen van werkgelegenheid als gevolg van de eerste wereldoorlog en de sancties van het Verdrag van Versailles was verhuisd van het dorpje Walbeck (Duitsland) naar Sevenum.
Het bedrijfje groeide uit van een smederij tot een verwarmingsinstallatiebedrijf. Na de tweede wereldoorlog deed de tweede generatie zijn intrede en deze ging zich toeleggen op het installeren van verwarmingsinstallaties in de woningbouw, kantoren en kleinschalige industrie. De oudste zoon van de oprichter verhuisde in 1955 naar Geleen. De tweede vestiging was een feit.
In met name de zeventiger jaren ontwikkelde het bedrijf zich tot een van de grotere installatiebedrijven in Limburg mede dankzij het verwerven van relatief grote opdrachten zoals de nieuwbouw van de Rank Xerox en Nestlé fabrieken te Venray en uitbreidingen van de Staatsmijn Maurits te Geleen, de Universiteit en de luchthaven te Maastricht. Ook het Ministerie van Defensie en de Rijksgebouwendienst werden reguliere opdrachtgevers.
In het jaar 1985 deed de derde generatie zijn intrede en is Thissen Installatietechniek zich gaan profileren als een bedrijf welk zich bezighoudt met het engineeren, het installeren en het verrichten van aftersales service van werktuigbouwkundige installaties op het gebied van:
• warmtepompen e.a. duurzame installatietechnieken
• centrale verwarmings-,
• luchtbehandelings-,
• airconditionings-,
• sanitaire installaties.
In de 90-tiger jaren werd Wima Installatietechniek te Maastricht overgenomen. Vanaf 1 augustus 2007 opereert dit bedrijf eveneens onder de naam Thissen Installatietechniek. De derde vestiging is een feit.
Bovenstaande activiteiten worden hoofdzakelijk uitgevoerd in de gehele provincie Limburg. Het specialisme is de laatste jaren met name het promoten en toepassen van duurzame installatieconcepten in de segmenten utiliteit en gezondheidszorg.
Thissen Installatietechniek heeft ruim 155 medewerkers in vaste dienst.
Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden