LPB
Bedrijfsgegevens
Organisatie:Schipper/OAZOmvang:50 - 249 werknemers
Sector:zakelijke dienstverlening
Sector specifiek:Accountancy en advisering
Contactgegevens
Contactpersoon:Peeters, A.M.A.A.E-mail:apeeters@schipperoaz.nl
Projectgegevens
Projecttype:InstrumentenProjectbeschrijving:
Aanleiding
Schipper/ OAZ constateert een spanningsveld in de ambities en ontwikkelingsbehoefte van jongere medewerkers en het stoppen van de doorgroei en ontwikkelingsbehoeften van de oudere medewerker.
Schipper vreest dat wanneer de jongere medewerker niet de ruimte krijgt om te ontwikkelen of door te groeien deze de organisatie zal verlaten.
Daarnaast wordt geconstateerd dat met medewerkers in alle leeftijdscategoriën veelal op basis van kennisniveau en niet op het niveau van vaardigheden loopbaanafspraken zijn gemaakt. Dit leidde tot een onevenwichtige werkdruk, met daaraan gekoppelde spanningen en motivatie- en uitvalproblemen.
Doelstelling
LPB is een continu proces dat ook continue aandacht vereist en verkrijgt bij Schipper/OAZ. Met de inzet van een preventief lange-termijn leeftijdsbewust personeelsbeleid wil Schipper/ OAZ medewerkers in alle leeftijdscategorieën zo optimaal en efficiënt mogelijk inzetten met een reële belasting, afgestemd op de individuele behoeftes en mogelijkheden.
Onder optimaal en efficiënt inzetten van de medewerker wordt bedoeld dat deze het werk doet wat bij hem/haar past, zowel inhoudelijk, maar ook tariefmatig, door het juiste salaris aan de functie te koppelen.
Ook is het belangrijk dat de medewerker het werk doet wat hem/haar bevrediging geeft, door een werkinhoud te hebben die qua taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aansluiten op de capaciteiten van de medewerker.
Aanpak, actiepunten
Begin 2005 is een medewerkerstevredenheid onderzoek (MTO) opgezet op basis waarvan het project is gestart.
De subsidieaanvraag had in beginsel betrekking op trainingen, feedback verwerken en veranderingen realiseren. Daar zijn een aantal instrumenten aan toegevoegd, zoals coaching van managers waarbij tips en adviezen mee gegeven zijn voor het ontwikkelen van competenties bij hun medewerkers. Belangrijke competenties die bij Schipper/OAZ gelden, zijn samenwerkingsbereidheid en klantresultaatgerichtheid.
De bewustwording bij het management, de staf en bij de medewerkers is via gesprekken tot stand gekomen. De visie dat LPB begint bij de indiensttreding van medewerkers en doorloopt tot de pensioengerechtigde leeftijd of het pensioenmoment (hoeven niet aan elkaar gelijk te zijn) is leidraad geweest tijdens deze intensieve gesprekken.
§ Eerste stap: Inventarisatie, aanbevelingen
Als eerste stap is er binnen de werkgroepen MTO een actieplan opgesteld voorzien van aanbevelingen.
Na een tweede meting MTO bleek de betrokkenheid van de medewerkers vergroot te zijn. De 2e meting liet een verbetering van de tevredenheid zien, vooral op ontwikkeling, inhoud werk, uitdaging in werk en loopbaanbeleid dat aansluit op de capaciteiten van de medewerker.
§ Tweede stap: Belonings- en beoordelingssysteem
Door gestage doorgroei van medewerkers in hun loonschaal en inschaling op basis van kennis ontstond een discrepantie tussen de ervaring, vaardigheden en werkzaamheden. Gebruikelijk is om voor de werkzaamheden een uurtarief te berekenen dat past bij het salarisniveau van de medewerker. Dit geeft in voorkomende gevallen stress bij de medewerker als deze hierdoor in feite onder druk en boven zijn niveau moet werken. Schipper/ OAZ heeft een oplossing gezocht in de introductie van een nieuw belonings- en beoordelingssysteem. Het salaris wordt nu gekoppeld aan functioneren en een daarbij passend reëel tarief. Hierdoor ontstaat een betere balans tussen belasting en belastbaarheid.
§ Derde stap: Training
De medewerkers zijn getraind in het geven en ontvangen van feedback en getraind op het bezig zijn met hun eigen ontwikkeling door het schrijven en concreet maken van een ontwikkelplan (POP).. Leidinggevenden zijn getraind in het coachen van medewerkers. Gevolg is dat medewerkers elkaar rechtstreek aan kunnen spreken op gedrag en prestatie, er een open communicatie is en er meer duidelijkheid is.
§ Vierde stap: Evaluatie
De evaluatie van het ingezette Leeftijdsbewust Personeelsbeleid is nog niet gevoerd. Mogelijk wordt dan een bijstelling of verandering gemaakt in de tot nu toe ingezette instrumenten.
Resultaten
§ Er is inmiddels structureel op alle vestigingen werkgroepoverleg ingevoerd. Bij belangrijke issues wordt een personeelspanel geformeerd. Andere afdelingen worden betrokken bij het bespreken van belangrijke issues.
§ PZ heeft gestimuleerd dat alle medewerkers getraind worden in het hanteren van een instrument waarmee de zelfkennis wordt vergroot en één waarmee de ander beter wordt begrepen.
§ Er is een beter inwerkprogramma voor nieuwe medewerkers gemaakt waarbij gebruik wordt gemaakt van interen opleiders uit een nieuw opgezette opleiderspool.
§ In de beoordeling is nu het resultaat en functioneren binnen de competenties leidend gemaakt.
§ De beoordeling is objectiever gemaakt door het invoeren van een tweede beoordelaar.
§ Er is een koppeling gelegd tussen de beoordeling en de beloning. Dit impliceerde soms een positieve of negatieve bijstelling van het salaris. Echter doordat nu het tarief van de medewerker past bij de werkzaamheden is een groot deel van de werkdruk weggevallen. Het systeem wordt nu gemonitoord, bewaakt en gestuurd door een werkgroep. Er zijn nog geen duidelijke resultaten aan te wijzen. Om te meten of dit werkelijk leidt tot een beter welbevinden wordt in de toekomst nog een vitaliteitsonderzoek ingezet.
§ Medewerkers hebben de mogelijkheid gekregen om getraind te worden in het schrijven van een ontwikkelingsplan.
§ Leidinggevende coachingsvaardigheden zijn verbeterd, zodat zij beter in staat zijn medewerkers effectief te ondersteunen bij het verbeteren van hun competenties en hun functioneren gericht op de levensfase waar de medewerkers zich in bevinden. Men richt zich meer op de medewerker en minder op het eigen referentiekader.
Enkele HR-instrumenten hebben een wijziging ondergaan. Voorheen werden functionerings- en beoordelingsgesprekken met elkaar gecombineerd. Nu vinden beide gesprekken los van elkaar plaats en zijn er dus dubbel zoveel gereguleerde contactmomenten met medewerkers. De lijnmanagers zijn zelf verantwoordelijk voor de planning en verslaglegging van deze gesprekken, die tot nu toe tot positieve reacties hebben geleid.
Contactpersoon: Mevr. A.M.A.A. Peeters Tel. 0113-239400 Fax. 0113-230930 E-mail:
Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden