Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden

Hart (voor onze) man(nen)

Bedrijfsgegevens

Organisatie:Hartman Schilder- en Totaalonderhoud
Omvang:50 - 249 werknemers
Sector:bouwnijverheid
Sector specifiek:Schilder- en onderhoudbedrijven

Contactgegevens

Contactpersoon:Kruis, S.A.A.
E-mail:skruis@hartmantotaalonderhoud.nl

Projectgegevens

Projecttype:Instrumenten
Projectbeschrijving:

Samenvatting:

  • Het ontwikkelen, aanpassen en implementeren van instrumenten ter behoud en bevordering van de gezondheid en vitaliteit van de werknemers;
  • Bewustwording en draagvlakverkrijging management, projectbegeleiders en werknemers;
  • Onderzoek naar werkplek, belastbaarheid, ergonomisch en veilig werken
  • Opstellen van werkinstructies en implementatie van gezondheidsbeleid.

Het schilderambacht
 
De werknemers van Hartman Schilder- en Totaalonderhoud zijn in te delen naar vaklieden, projectbegeleiders en teamleiders. Het schilderambacht wordt uitgevoerd door zowel jonge als oude vaklieden. Dit ambacht wordt vandaag de dag geconfronteerd met slijtageproblemen en hoog verzuim. “Hoe ouder de werknemers, hoe hoger de uitstroom naar WW of WAO. Helaas zijn er steeds minder vakmensen te vinden, ondanks we er veel nodig hebben. Dit maakt behoud van medewerkers noodzakelijk”, zegt financieel directeur dhr. Kruis.
Het probleem ligt onder meer bij de oudere ambachtlieden. Oudere werknemers zijn laag of niet geschoold en bij slijtage aan arm, knie of rug is de kans op aanblijven of functieverandering nihil. De relatief hoge beloning heeft er toe geleid dat ouderen een lange functieverblijfsduur hebben. Er vindt derhalve weinig variatie plaats en slijtage ligt dan op de loer. Ook is de instroom van vaklieden een zorgenkindje. “Echte ambachtlieden zijn in steeds mindere mate te vinden. De stimuli om schilder te worden zijn trouwens ook wezenlijk anders ten opzichte van vroeger. De relatief hoge beloning, het ontbreken van opleidingseisen en de krapte op de arbeidsmarkt maken het voor potentiële werknemers eenvoudig om voor dit vak te kiezen”, vertelt Kruis. Gevolg is dat er minder zicht is op de capaciteiten en werknemers minder gedreven worden door de liefde voor het ambacht zelf. De jongeren die instromen volgen gemiddeld meer opleidingen en stromen daarom vaak door naar een leidinggevende positie of krijgen zelfs een kantoorfunctie. “Dit is een positieve ontwikkeling in de organisatie. Hoewel het aantal leidinggevende functies en kantoorfuncties ook niet oneindig is,” aldus Kruis.
 
Aanpak

Hartman heeft gekozen voor een zelfstandige aanpak van verbetering van de inzetbaarheid van jongere en oudere werknemers. Er is een gezondheidsonderzoek en een werkplekonderzoek uitgevoerd. De bedrijfsarts is hierbij betrokken geweest en de resultaten zijn individueel teruggekoppeld. “De bedrijfsarts is een belangrijke schakel geweest bij het bespreekbaar maken van verzuim. De bedrijfsarts is sterk georiënteerd op het vinden van alternatieven voor mensen met fysieke klachten. Meestal leidt dit tot een aanpassing van de eigen functie en soms leidt dit tot externe reïntegratie”, vervolgt Kruis.
 
Gezondheidsonderzoek

Gedurende het gezondheidsonderzoek zijn de oudere werknemers gevraagd hoe werd omgegaan met de eigen gezondheid in relatie tot het werk. Ook werd gevraagd hoe de werknemers omgaan met gehoor(bescherming), oog(bescherming), verslechtering of verbetering van het bewegingsapparaat en andere ergonomische zaken. In het voorjaar zijn de algemene uitkomsten van dit onderzoek door de bedrijfsarts gepresenteerd tijdens een bijeenkomst voor het personeel. De bijeenkomst was tevens het startmoment voor het uitzetten van een nieuwe lijn om slijtage te minderen en preventief denken te stimuleren.
 
Werkplekonderzoek

De presentatie van 'hoe de organisatie en de werknemers er voor staan' is opgevolgd door een werkplekonderzoek. Dit is uitgevoerd door ergonomen die willekeurig een aantal werkplekken hebben geanalyseerd. “Daarbij zijn vooral jongere werknemers benaderd, omdat bij deze groep nog het meeste bereikt en - dus ook - voorkomen kan worden”, vertelt Kruis.
De uitkomsten van beide onderzoeken worden gebruikt als input voor de opzet van trainingen en instructies voor alle werknemers. Tijdens deze trainingen worden opnieuw knelpunten besproken over de fysieke belasting van het werk en waar men (zelfstandig) preventief kan optreden.
 
De training zal worden verricht door vrouwelijke instructeurs. “Het idee daarbij is dat mannen sneller in beweging zijn te krijgen als ze daar op een vernieuwende wijze toe worden gestimuleerd. De neutraliserende en nuchtere aanpak van de vrouwelijke instructeurs zal in onze ogen ook effectief uitpakken; zeker temeer het schilderambacht een echt mannenberoep is”, aldus Kruis. Veel werknemers hebben hun waardering voor de organisatie uitgesproken, omdat er serieus werd gevraagd hoe het met de werknemer gesteld is.
 
Indien een oudere werknemer kampt met verminderd werkvermogen, dan kan deze persoon ingezet worden om de uitgangspunten van deze training kracht bij te zetten. “Uiteindelijk zijn zij dé sprekende voorbeelden uit de praktijk en ze kunnen bovendien ook nog tips en adviezen geven. Echter, onze werknemers hebben vaak een introvert karakter en zijn geen echte praters”, vervolgt Kruis.
 
Slimmer werken

Kruis vindt dat de nadruk op slimmer werken moeten komen te liggen. De werknemers moeten soms meer nadenken, voordat iets wordt gedaan. Te snel vertrouwen op routines is gevaarlijk. De organisatie richt zich op een hoge arbeidsproductiviteit, maar dit moet bereikt worden ‘zonder zweet op het voorhoofd’. Het onderzoek, de bevraging en training van werknemers heeft een denkproces op gang gebracht. “Dit is het begin van een cultuuromslag, die wel eens een aantal jaar in beslag kan nemen. De werknemers krijgen steeds meer het idee en gevoel dat het management zich interesseert in de fysieke en mentale belasting van de werknemer. Dit is al een winst op zich”, vermeldt Kruis.
 
Noodzaak

Het gezond en vitaal houden van de huidige werknemers is belangrijk en wordt ook steeds meer gevoeld in de organisatie. Op de korte termijn zullen instructies moeten bijdragen aan het voorkomen van psychische of mentale gezondheidsklachten. Op de lange termijn zal toezicht moeten worden gehouden op de naleving van de instructies en interveniërend moeten worden opgetreden. Toch wordt de noodzaak niet bij alle afdelingen gevoeld. Dit verklaart de weerstand bij onder meer het management en de werknemers. “Het opbouwen van een vertrouwensband en het presenteren van tussentijdse resultaten is positief voor de bewustwording. Dit is noodzakelijk”, verklaart Kruis. De houding van management en werknemers heeft bijvoorbeeld invloed gehad op de uitvoering van instructies. Werknemers gaven aan weinig vertrouwen te hebben in nieuw beleid en cursusmoe te zijn. Bovendien vond het management de productiviteit ook belangrijk en kwam de naleving van instructies op een tweede plek. Kruis ziet het proces dan ook als een cultuurverandering, opdat de werknemers gaan inzien dat inzetbaarheid een belangrijk thema is. “Het blijft altijd lastig om uit te leggen dat er een probleem op handen is, terwijl daar nog geen aanwijzingen voor zijn. Kies dus de juiste praktijkvoorbeelden uit ter illustratie van het probleem”, is het devies van dhr Kruis. Ook de Personeelsvertegenwoordiging heeft een rol gespeeld bij het opbouwen van vertrouwen onder de werknemers. De PV heeft hen duidelijk geïnformeerd over het onderzoek en zodoende weerstand weggenomen.
 
Externe reïntegratie
 
Het extern reïntegreren van werknemers die niet meer inzetbaar zijn binnen Hartman wordt beperkt door een aantal factoren. Het opleidingsniveau is vaak laag en dat bemoeilijkt het reïntegreren, want de vraag naar laaggeschoolden is beperkt. Ook beschikken de werknemers over een beperkt aantal specifieke competenties: “ze weten veel van weinig”. Dit schept in het geval van externe reïntegratie geen positief beeld voor de toekomst. Het is ook een verklaring voor de hoge instroom in WW en WAO. In sommige gevallen worden er voor oudere werknemers nieuwe functies gecreëerd bij vaste opdrachtgevers van Hartman. Deze werknemers zijn dan gedeeltelijk inzetbaar en daardoor minder arbeidsproductief. “Helaas is dit een tijdelijke oplossing. Bij afronding van de opdracht zullen deze werknemers helaas toch moeten uittreden”, vervolgt Kruis.
 
Weinig aandacht op brancheniveau
 
Een belangrijke succesfactor is de aandacht vanuit de branche. Kruis ziet dat deze succesfactor niet benut wordt, omdat de aandacht vanuit de branche ontbreekt. Kruis is voorstander van een landelijke aanpak van vraagstukken rondom fysieke belastbaarheid op het niveau van de branche- en werkgevers/werknemersorganisaties.
“Indien specifieke instrumenten vanuit de branche worden ontwikkeld, dan kunnen ook kleinere organisaties profiteren van good practices die voortkomen uit branche-initiatieven. De kleinere organisaties kunnen vaak door capaciteitsproblemen weinig aandacht aan leeftijdsbewust beleid besteden”, aldus Kruis. In zijn woorden is het raadzaam om de bron aan te pakken in plaats van problemen op de lossen.
 
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
 
Het voeren van personeelsbeleid gericht op de inzetbaarheid van alle medewerkers dient ook maatschappelijke belangen. “Onderhoudsbedrijven die niet VCA-gecertificeerd (*) zijn, moeten daar verplicht toe worden. Ze moeten ook gewezen worden op maatschappelijk verantwoord ondernemen, want een hoge uitstroom door slijtage heeft stijgende sociale premies tot gevolg”, maakt Kruis duidelijk. Inzetbaarheidsproblemen van jongeren moeten voorkomen worden en ouderen mogen niet verder verslechteren. Het is daarom essentieel dat leeftijdsbewust beleid wordt gezien als aspect van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
 
* Het VCA-certificaat garandeert een vastomlijnd veiligheidsniveau van scholing en werken. Het toont aan dat veiligheid een integraal onderdeel is van de bedrijfsvoering. Dat er continu aan dit aandachtsgebied wordt gewerkt.

Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden

Zoeken in deze site