Vitaliteit

Probleemanalyse

Bij de centrale rol van de front office trainers/adviseurs is sprake van vergrijzing. Over 10 jaar zal 51% van de ongeveer 225 trainers/adviseurs ouder zijn dan 45 jaar. De functie van trainer/adviseur is een belangrijke voor SNR, omdat deze frontoffice medewerkers omzetverantwoordelijk zijn. Naast deze druk wordt veel flexibiliteit, creativiteit en energie van de trainers gevraagd. Het is een zeer zware mentale functie. Het veel van huis zijn, het solitair optreden de vele reizen en de omzetverantwoordelijkheid liggen hieraan ten grondslag.

Hoe kan SNR ervoor zorgen dat het verminderen van de inzetbaarheid van de ouder wordende trainers/adviseurs als gevolg van het ervaren van een toenemende fysieke en mentale werkdruk niet conflicteert met de rol van de trainers/adviseurs? Hoe er als SNR voor te zorgen dat waar verstoringen optreden de balans tussen werk en privé en belasting/belastbaarheid bewaard blijft? Dit zijn de uitgangsvragen die SNR als basis heeft voor haar subsidieaanvraag.

SNR heeft aan deze twee complexe vragen een concrete doelstelling gekoppeld:

SNR wil haar medewerkers volledig inzetbaar houden – ongeacht leeftijd – en dat zij zich daar vitaal bij voelen, zowel mentaal als fysiek. Met andere woorden: SNR wil komen tot duurzaam inzetbaarheidbeleid in de vorm van nieuwe, leeftijdsbestendige functies.

Daarbij heeft SNR zich in de vorm van een stuurgroep (het MT) gebogen over de vraag: Hoe houd je je medewerkers door de jaren heen vitaal? Duurzaam inzetbaarheidbeleid omvat meer dan vergrijzen alleen. Van belang is het toetsen door SNR of er werkelijk een probleem is en zo ja, wat dit probleem dan is. Waar loopt SNR mogelijk tegenaan als ze dit probleem wil oplossen?

SNR heeft volgende gefaseerde activiteiten gekozen om antwoorden te krijgen:

Activiteit 1

Door middel van gestructureerde interviews met trainers/adviseurs, leidinggevenden, RvB, OR, stuurgroep en P&O is de functie van trainer/adviseur op leeftijdsrelevante/resistente aspecten geanalyseerd.

Hierbij wordt aanvullend een literatuurstudie gedaan en door trainers/adviseurs het gevalideerde instrument ‘workability index’ ingevuld. Deze ‘workability index’ bestaat voor een deel uit een vragenlijst die 80% van de medewerkers via internet heeft ingevuld. De index geeft samen met een aparte analyse en de gevoerde gestructureerde interviews een indicatie over de arbeidsgeschiktheid (voornamelijk fysiek, maar ook mentaal) van de medewerkers in relatie tot hun functie. De index maakt daarbij de relaties tussen leeftijdsfasen, leeftijd en arbeidsgeschiktheid inzichtelijk.

Activiteit 1 is uitgevoerd door Bureau Ageproof (www.ageproof.nl) en heeft plaatsgevonden van 1 oktober 2005 tot en met 1 februari 2006. Ageproof heeft over de bevindingen aan de stuurgroep (MT) een presentatie gegeven.

Naast de workability index hebben diepte-interviews met een aantal medewerkers plaatsgevonden.

Het resultaat is een diagnose ten aanzien van leeftijdsgerelateerde aspecten van de functie van trainer/adviseur en aanbevelingen om de functie leeftijdsbestendig te maken. Het uiteindelijke product is schriftelijke conclusies en aanbevelingen, die de input vormen voor de nieuwe, leeftijdsbestendige functie.

Activiteit 2

In activiteit 2 volgt het specificeren van de randvoorwaarden voor een leeftijdsbestendige functie en het maken van een leidraad voor het experimenteren met de leeftijdsbestendige functie van trainer/adviseur.

Het doel is een schriftelijke leidraad, met concrete randvoorwaarden en een beschrijving van het totale proces. De leidraad omvat:

Ø       De taken en rol van de deelnemers

Ø       De meetpunten

Ø       De planning

Ø       De fasering

Ø       De evaluatiemomenten

Ø       De periodieke bijeenkomsten

Deze activiteit heeft van 1 februari 2006 tot en met 1 april 2006 plaatsgevonden.

Uit activiteit 1 zijn naar voren gekomen dat er 3 prangende issues zijn:

1.       Er is nu 1 profiel van trainer/adviseur. Dit moet veranderen in een junior-, medior- en senior trainer die verschillende omzettargets krijgen, alsook verschillende tarifering.

2.       De functie van trainer/adviseur moet flexibeler. Een trainer moet verschillende rollen kunnen uitvoeren, maar niet alles hoeven kunnen: differentiëren en specialiseren dus.

3.       Er moet een normalisatie in de werktijden plaatsvinden. Er is sprake van een enorm verschil in piek- en dalbelasting. Dit verschil moet kleiner worden.

Dit vergt nogal wat verandering in de administratieve processen, maar zeker ook op het gebied van wat van medewerkers en manager verwacht wordt. Op de 3 issues zijn de volgende 4 deelprojecten uitgezet en deels in werking getreden:

Ø       Er is een projectgroep, die zich bezighoud met een nieuw beloningsbeleid (gedifferentieerd belonen). Half 2007 zal dit beloningsbeleid geïmplementeerd zijn.

De opbrengst hiervan is dat

A: de belasting bij anderen wordt verlaagd doordat ouderen (senioren) hogere tarieven kunnen vragen.

B: professionals kunnen afhankelijk van levensfase beter kiezen welke uitvoeringsverplichting ze aan willen gaan tegen welke beloning.

Ø       Er wordt nu al een gedifferentieerd tarievenbeleid gehanteerd, maar zal in 2007 nog verder vorm krijgen.

Ø       SNR groeit toe naar roldifferentiatie om flexibeler met haar medewerkersbestand om te kunnen gaan en te kunnen inspringen op de wensen van de individuele medewerker: 3 niveaus met verschillende profielen zijn geïmplementeerd. Half november 2006 zijn deze rollen definitief afgerond en gekoppeld aan kosten en baten, hoewel dit kosten/batendeel nog pionieren is.

Deze 3 onderwerpen zijn onder andere vormgegeven in de voortgangsgesprekken met medewerkers en in de individueel gemaakte jaarplanafspraken. Deze drie onderwerpen vormen daarbij de basis van het levensfasebewust personeelsbeleid met de leeftijdsbestendige functies. Het 4^e deelproject is kennismanagement.

Ø       Kennismanagement is in het leven geroepen middels een soort google search engine om direct aan een specifieke klantvraag te kunnen voldoen en gebruik te kunnen maken van beschikbare kennis. Dit verlaagt de belasting van ontwikkel werk. Om dit handen en voeten te geven is SNR in het stadium van het uitrollen van een plan van aanpak. Dit tool is voor alle medewerkers toegankelijk

Activiteit 3

Activiteit 3 omvat de communicatie naar de medewerkers over de resultaten van activiteiten 1 en 2 en hoe SNR wil komen tot het doorvoeren van leeftijdsbestendige functies. Het doel van activiteit 3 is het verkrijgen van draagvlak voor de nieuwe functies en hoe deze ingevuld worden. Ook het managen van de verwachtingen die binnen SNR leven valt hieronder. De activiteit heeft gericht plaatsgevonden van 1 april 2006 tot en met 1 juni 2006, maar het communiceren en informeren van medewerkers zal vanzelfsprekend niet ophouden.

SNR heeft draagvlak voor de leeftijdsbestendige functies gecreëerd door medewerkers persoonlijk te benaderen: persoonsgebonden brieven, informatie over het hoe en waarom in Duim, het medewerkerblad en door het bespreekbaar maken van de uitdagingen, namelijk hoe zeer zware functies om te zetten naar leeftijdsbestendige, succesvolle functies. De randvoorwaarden van deze functies biedt SNR, de input komt van de individuele medewerker zelf. Op deze manier is de verantwoordelijkheid bij de individuele medewerker neergelegd, alsook bij de leidinggevende die samen met de medewerker ontwikkelgesprekken voert.

Draagvlak bij de Raad van Bestuur , MT en OR is gekomen, doordat zij bij alle stappen gevraagd zijn mee te denken. Van belang bleek het nut van de nieuwe rol van trainer/adviseur in te laten zien en een acceptatie te verkrijgen voor het feit dat nieuwe rollen nodig zijn om de continuïteit van SNR in de toekomst te waarborgen.

Tot slot

SNR geeft aan de de doelstelling van het project ‘Vitaliteit’ meer dan gehaald zijn. SNR is klaar om de toekomst in gaan met gemotiveerde medewerkers die zelf invulling kunnen geven aan hun rol.

SNR heeft verlenging bij het Agentschap aangevraagd, wat ze ontvangen heeft. Op dit moment is ze – met uitzondering van het nieuwe beloningsbeleid – in de afrondende fase van haar project.

Met activiteit 1 en de voorbereiding van activiteit 2 was het bedrag van de subsidieaanvraag opgesoupeerd. SNR heeft ervoor gekozen het project breder te trekken daar waar dit nodig blijkt en de kosten die het subsidiebedrag te boven gaan, zelf te betalen. Dit is ten koste gegaan van het tijdsplanning, maar heeft ertoe geresulteerd dat levensfasebewust personeelsbeleid op alle fronten succesvol is.

Trots is mevrouw Minne vooral op het gecreëerde draagvlak bij de Raad van Bestuur. SNR is gestart als klein familiebedrijf. Mevrouw Minne geeft aan:

‘Met dit project zijn alle basisprincipes van SNR op z’n kop gezet. Het zoeken en gezond houden van het schaap met de 5 poten die de medewerker eerder moest zijn, blijkt op de lange termijn niet haalbaar. Specialisatie en differentiatie is nodig voor SNR en de individuele medewerker, willen zij vitaal en succesvol blijven. Werkelijke acceptatie is ontstaan op basis van de inzichten die de workability-index SNR heeft verschaft.’