Aanpak

Er bestaan al functiebeschrijvingen, maar deze zijn redelijk taakgericht en worden als statisch ervaren. De huidige profielen zijn: adviseur, trainer/coach, secretaresse, coördinerende secretaresse, directiesecretaresse, financieel manager, manager, onderzoeker, facilitair medewerker en medewerker P&O en directeur. Het idee was om deze beschrijvingen aan te vullen met dynamische competentieprofielen.

Competentiemanagement

§         Naast het ‘wat’ van de functiebeschrijving (gewenste kennis, ervaring en opleiding) gingen we kijken naar het ‘hoe’. Hoe voer je deze functie uit? Welk gedrag vertoon je dan?

§         In het (gezamenlijk) opgestelde competentieprofiel werd een definitie van de gewenste competentie gegeven plus een voorbeeld van gedrag. De competentie ‘analyserend vermogen’ betekent voor het werk van een adviseur iets anders dan voor een manager.

§         Deze competentieprofielen zijn voorgelegd  aan een afvaardiging per functie en met hen een zinvolle discussie over gevoerd en een compromis uitgekomen per competentieprofiel. Uiteindelijk heeft het MT deze goedgekeurd en zijn deze organisatiebreed gecommuniceerd, verstuurd en toegankelijk op Intranet. De reacties zijn verschillend.

Willems; ‘Voor sommigen is het zo dat wat op papier staat, nu gaat leven in de gesprekken met leidinggevende. Voor anderen is het zo dat ze zich afvragen- wat kan ik hiermee? Of kritische vragen zoals- moet je alle competenties beheersen van je profiel? Zowel leidinggevende als medewerkers zijn daarin nog zoekende. Mensen hebben, hele terechte, vragen in hoeverre competenties worden gekoppeld aan hun beoordeling. Wij hebben er bewust voor gekozen om competenties  in eerste los te koppelen van beoordelen.’

Resultaat project: 11-tal geaccepteerde competentieprofielen en een groeiend besef van het nut van competentiemanagement doordat er nu concrete afspraken over persoonlijke ontwikkeling worden gemaakt.

Door het gesprek over competenties in je functie komt het denkproces bij mensen op gang wat betreft hun eigen mobiliteit. Het verbreedt je horizon. PSW denkt dat medewerkers in de nabije toekomst intern breder zullen gaan kijken naar de invulling van hun functie. Zo kan iemand die 8 jaar als adviseur werkte, de overstap maken naar trainer of kan de secretaresse de uitdaging aangaan door meer inhoudelijk betrokken te zijn bij projecten.

Willems; ‘Over het algemeen hebben mensen het erg naar hun zin bij PSW, een grote uitstroom verwachten we vooralsnog niet!’

Tip van de projectgroep

§         Betrek medewerkers al in een vroeg stadium van je project! Geef hen werkelijke inspraak in de uitvoering van het project. Dit kost (gespreks)tijd, maar je wint er uiteindelijk veel draagvlak mee.

Vervolg traject

Managers zullen de komende maanden worden begeleid in het voeren van de (bestaande type) gesprekken waarbij ook de competentieprofielen worden meegenomen. De begeleiding is bedoeld om hierin een uniforme aanpak te ontwikkelen tussen managers. Dit project wordt (mede via notitie) opgenomen in integraal beleid.

Er komt een notitie waarin de richtlijn staat over hoe competentieprofielen binnen PSW worden gehanteerd. Denk bijvoorbeeld aan Werving en Selectietrajecten. Of de centrale vraag; hoe maak je gebruik van ieders kwaliteiten?

Wie is PSW?

De centrale missie van PSW is om mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen én te houden. PSW is geen uitvoeringsorganisatie maar richt zich op organisaties, beleidsmakers en uitvoerders. Door initiatieven te nemen en informatie en ondersteuning te geven, wil PSW bestaande uitvoerende organisaties juist beter laten functioneren en de arbeidsmarkt verbeteren.

Contactpersoon: René Toemen en Danny Willems

E-mail: info@psw.nl

Telefoon: 073 6124325

WWW: www.psw.nl