Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden

Vitaal

Bedrijfsgegevens

Organisatie:Laurens
Omvang:250 - 999 werknemers
Sector:overige dienstverlening
Sector specifiek:Gezondheidszorg

Contactgegevens

Contactpersoon:Limon, G.
E-mail:g.limon@kvv.nl

Projectgegevens

Projecttype:Voorlichting en bewustwording
Projectbeschrijving:

Samenvatting:
  • Een vooronderzoek naar de knelpunten en problemen via vragenlijsten, interviews, werkbezoeken, werkoverleg, voorlichting en literatuurstudies;
  • Voorlichting en bewustwording over de problematiek van de oudere werknemer;
  • Ontwerpen van beleidsnotitie over leeftijdsbewust personeelsbeleid met verbetervoorstellen en toe te passen maatregelen.
 
 
Stand van zaken op 9 november 2005
 

Laurens (tot 2006 genaamd Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen Rotterdam Regio Noord-West Zorgcentra Stadzicht en Liduina)

De stichting Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen Rotterdam  (KVV) levert hoogwaardige zorg in de vorm van verpleging, verzorging, behandeling en begeleiding in verzorgings- en verpleeghuizen maar ook bij cliënten  thuis. In 10 KVV zorgcentra worden dagelijks ruim 2600 cliënten verzorgd door zo’n 2000 vaste medewerkers. Binnen twee van de 10 KVV Zorgcentra, het geriatrisch zorgcentrum Stadzicht en zorgcentrum Liduina te Rotterdam, is een project gestart - met als naam Vitaal! – gericht op het verbeteren van de arbeidsomstandigheden van oudere en jongere verpleegkundigen, verzorgenden en alle overige medewerkers. Bij Stadzicht en Liduina werken ongeveer 540 medewerkers en ongeveer 60 “flex”-medewerkers.  

Aanleiding
Doelstelling van het project Vitaal is inventariseren hoe Levensfasebewust personeelsbeleid (LBB) optimaal kan worden vormgegeven. De functies binnen de zorg worden zwaarder (tillen, wassen, veel lopen en bukken), er moet meer werk verricht worden in minder tijd en de inhoud van de functies wijzigt (meer service, meer toezicht, meer kwaliteit) Deze ontwikkelingen doen zich voor terwijl de gemiddelde leeftijd binnen deze organisatie stijgt. Dus de medewerkers worden ouder, terwijl de zorg intensiveert.
“Onze instelling is aan het vergrijzen. Vrouwen blijven langer actief in het arbeidsproces, ook omdat ze zich het financieel niet kunnen permitteren om vervroegd te stoppen met werken. Daarom neemt de groep die van plan is door te werken tot aan het pensioen toe. Voor zoveel ouderen is er geen vervangend werk als dit fysiek te zwaar voor hen wordt. De consequenties hiervan voor de productiviteit zijn groot. Een enkele oudere meer tijd geven voor het verrichten van de werkzaamheden is geen probleem, maar wat te doen als de groep ouderen veel groter wordt?”
 
Toch is de insteek van het project niet primair gericht op de oudere medewerkers maar veel meer op de totale medewerkers populatie. De organisatie constateert dat:
  • De arbeidsmarkt vergrijst en ontgroent en dat dit weerslag heeft op de leeftijdsopbouw van het eigen personeelsbestand
  • Er fysieke en mentale belasting aanwezig is op het werk, wat gevolgen kan hebben voor verzuim, WAO-instroom en verloop
  • Een adequaat ziekteverzuimbeleid en een preventief arbobeleid alleen niet toereikend zullen zijn om de risico’s van de huidige leeftijdsopbouw op te vangen
  • Er sprake is van een groeiende individualisering van wensen en behoeften van medewerkers
  • De medewerkers in de gezondheidszorg langer moeten deelnemen aan het arbeidsproces en dat dit op korte of middellange termijn consequenties heeft voor de inzetbaarheid en de productiviteit van de medewerkers.

Aanpak
Om volledig zicht te krijgen op de wensen en verlangens onder het personeel, op basis waarvan generiek en individueel LBB beleid ontwikkeld kan worden, wordt een onderzoek onder het personeel uitgevoerd. Er is om het onderzoek goed te onderbouwen, advies ingewonnen bij een extern adviseur gespecialiseerd in onderzoeksmethoden.

  • Er zijn door de projectleider drie verschillende vragenlijsten opgesteld die in de maand december 2005 aan het personeel worden aangeboden. Het personeel is in drie groepen verdeeld (15 tot en met 44 jaar, 45 tot en met 64 jaar, en leidinggevenden/management)
  • De vragenlijsten worden door de medewerkers tijdens werktijd ingevuld. De leidinggevenden zijn bij het invullen beschikbaar om vragen te beantwoorden of onduidelijkheden weg te nemen.
  • De uitkomsten van het onderzoek zijn bepalend voor de vormgeving van het levensfasebewust personeelsbeleid.

 

In het beleid zal niet alleen aandacht geschonken worden aan de wensen en behoeften van ouderen (senioren­beleid), maar ook van jongeren, medewerkers met gezinnen, herintreders etc. Voor elke levensfase gelden, volgens deze organisatie, zowel kansen als beperkingen. Alle levensfases zijn het gecombineerde effect van: 
  • De persoonlijke omstandigheden van een medewerker, waarbij het vooral gaat om de gezinssituatie en of men al dan niet de zorg heeft voor kleine kinderen;
  • Leeftijd, als indicator voor vermindering van de fysieke mogelijkheden voor het werk;
  • De mate van levens- en beroepservaring als aanwijzing voor de mate waarin men opgewassen is tegen de psychische belasting van het werk
  • De interesses en ambities die men koestert.
 
Successen en aandachtspunten
  • Het is momenteel (november 2005) te vroeg om de succesfactoren te benoemen. Het onderzoek moet nog plaatsvinden. Waar de projectleden nu al van overtuigd zijn is dat levensfasebewust personeelsbeleid, dat is afgestemd op de mogelijkheden en beperkingen van de individuele medewerker, zowel de werkgever als de werknemer voordelen biedt. Het tijdig herkennen en rekening houden met de sterke en kwetsbare kanten van medewerkers verhoogt niet alleen de motivatie maar voorkomt ook dat medewerkers uitvallen als gevolg van fysieke overbelasting of burn-out.
  • Stadzicht heeft al de nodige ervaringen opgedaan met het aanpassen van functies als verzuim of uitval dreigt. Het feit dat een speciale Arbo- en verzuimcoördinator aanwezig is werpt vruchten af. “Er zit een hele club rond de zieke persoon. Ons verzuimprotocol wordt zeer serieus genomen”. 
  • Het management van Stadzicht onderschrijft de noodzaak dat verzuim en uitval tijdig moet worden herkend en dat rekening moet worden gehouden met de sterke en kwetsbare kanten van medewerkers waardoor niet alleen de motivatie verhoogd wordt maar ook wordt voorkomen dat medewerkers uitvallen als gevolg van fysieke overbelasting of burn-out. “Zelfs de directeur komt met informatie aanzetten”, om maar aan te tonen hoe groot de draagvlak is onder het management.
  • Levensfasebewust personeelsbeleid is vooral een manier van kijken naar de medewerkers in relatie tot het werk en de werkvereisten. Het opzetten van een ‘levensfasebril’ maakt het mogelijk om pro-actief te handelen. Niet afwachten tot zich knelpunten in het functioneren voordoen maar al tijdig daarop anticiperen met passende maatregelen en voorzieningen. De leidinggevenden en de medewerkers hebben hierbij verplichtingen.
 
Stand van zaken per augustus 2006: het project is afgerond
 
De stichting Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen (KVV) is per 1 januari 2006 gefuseerd met Netwerk Zorgaanbieders Rijnmond (NZR). Uit deze fusie is de organisatie Laurens ontstaan. Laurens is de grootste aanbieder van zorg, wonen en diensten in Rotterdam en omstreken.
 
Door de fusie beschikt Laurens nu over zes verpleeghuizen, elf woonzorgcentra en achttien woongebouwen verspreid over heel Rotterdam en Barendrecht. Met een grote organisatie als ruggengraat, kunnen kleine teams binnen Laurens professioneel te werk gaan. Als grote organisatie heeft Laurens meer mogelijkheden om het aanbod af te stemmen op de vraag van de cliënten. Door de fusie wordt het delen van kennis steeds meer een verrijking voor de organisatie, de medewerkers en de cliënten.
 
In de zorgtak van Laurens is een project gestart gericht op leeftijdsbewust beleid. Laurens levert binnen deze tak hoogwaardige zorg in de vorm van verpleging, verzorging, behandeling en begeleiding in verzorgings- en verpleeghuizen, maar ook bij cliënten thuis. Binnen twee zorgcentra - het geriatrisch zorgcentrum Stadzicht en zorgcentrum Liduina te Rotterdam - is een project gestart gericht op het verbeteren van de arbeidsomstandigheden van oudere en jongere verpleegkundigen, verzorgenden en alle overige medewerkers. Het project heeft de naam ‘Vitaal’ gekregen. Bij Stadzicht en Liduina werken ongeveer 540 medewerkers en ongeveer 60 flexwerkers.  

Aanleiding

Doelstelling van het project ‘Vitaal’ was om te inventariseren hoe leeftijdsbewust personeelsbeleid optimaal kan worden vormgegeven. De functies binnen de zorg worden zwaarder (tillen, wassen, veel lopen en bukken), er moet meer werk verricht worden in minder tijd en de inhoud van de functies wijzigt (meer service, meer toezicht en meer kwaliteitseisen). Deze ontwikkelingen doen zich voor, terwijl de gemiddelde leeftijd van de medewerkers van Laurens stijgt. Dus de medewerkers worden ouder, terwijl de zorg intensiveert.

“Onze instelling is aan het vergrijzen. Vrouwen blijven langer actief in het arbeidsproces. Ze kunnen het zich financieel niet permitteren om vervroegd te stoppen met werken. Daarom neemt de populatie die van plan is door te werken tot aan de pensioengerechtigde leeftijd alleen maar toe. Het probleem is dat er voor ouderen vrijwel geen vervangend werk beschikbaar is, indien hun huidige werk fysiek te zwaar wordt. Dit heeft nadelige consequenties voor de productiviteit. Een enkele oudere meer tijd geven voor het verrichten van de werkzaamheden is geen probleem, maar wat te doen als de groep ouderen veel groter wordt”, vraagt Harry Liemburg zich af. Hij is regioadviseur P&O en trekker van het project ‘Vitaal’.
 
De insteek van het project is niet primair gericht op de oudere medewerkers, maar in grote lijnen op de totale populatie medewerkers. Er zijn door de organisatie een aantal constateringen gedaan die hebben geleid tot aandacht voor leeftijdsbewust beleid:
-          De arbeidsmarkt is onderhevig aan ontgroening en vergrijzing en dit heeft zijn weerslag op de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand van Laurens;
-          Het werk wordt gekenmerkt door fysieke en mentale belasting en dit kan gevolgen hebben voor het ziekteverzuim, de WAO-instroom en het personeelsverloop;
-          Alleen een ziekteverzuimbeleid en een preventief arbo-beleid zullen niet toereikend zijn om de risico’s van de huidige leeftijdsopbouw op te vangen;
-          Er is sprake van een groeiende individualisering van wensen en behoeften van medewerkers en dit vraagt om maatwerk;
-          De medewerkers in de gezondheidszorg moeten langer deelnemen aan het arbeidsproces. Dit regeringsbesluit zal op korte of middellange termijn consequenties hebben voor de inzetbaarheid en de productiviteit van ouder wordende medewerkers. 

Aanpak

Om volledig zicht te krijgen op de wensen en behoeften die leven onder de medewerkers, op basis waarvan generiek en individueel leeftijdsbewust beleid ontwikkeld kan worden, wordt een onderzoek onder de medewerkers uitgevoerd. De onderbouwing van het onderzoek is begeleid door een extern adviseur die gespecialiseerd is in onderzoeksmethoden. De projectleider heeft eind 2005 drie verschillende vragenlijsten onder de medewerkers gedistribueerd. Daarbij zijn de medewerkers verdeeld naar twee leeftijdscategorieën (15-44 en 45-64 jaar) en naar leidinggevenden. De uitkomsten van het onderzoek hebben als input gediend bij de vormgeving van een beleidsnotitie. De aanbevelingen die uit het onderzoek voortvloeien zijn richtinggevend voor het nieuwe leeftijdsbewuste personeelsbeleid dat in de beleidsnotitie wordt geformuleerd.

In het beleid wordt niet alleen aandacht geschonken aan de wensen en behoeften van ouderen. Dit zou teveel op senioren­beleid neerkomen. Ook de jongere medewerkers en herintreders zijn belangrijke doelgroepen. De levensfasetheorie vormt het uitgangspunt van het leeftijdsbewust beleid. Elke levensfase heeft zijn eigen kenmerken, kansen en beperkingen. Elke levensfase is een gecombineerd effect van: 

-          De persoonlijke omstandigheden van een medewerker, waarbij het vooral gaat om de gezinssituatie en of men al dan geen kinderzorg heeft;
-          Leeftijd, als indicator voor vermindering van de fysieke capaciteiten voor de uitvoering van het werk;
-          De mate van levens- en beroepservaring, als indicator voor de mate waarin men opgewassen is tegen de psychische belasting van het werk;
-          De interesses en ambities die men koestert.

Resultaten

Het onderzoek naar de problemen en knelpunten in de organisatie is afgerond. De onderzoeksresultaten zijn geïnventariseerd en vormen de kaders van de beleidsnotitie die in het najaar van 2006 geïmplementeerd gaat worden. Het draagvlak voor leeftijdsbewust beleid is gecreëerd door regelmatig intern én extern overleg te plegen met management en leidinggevenden. Zij zijn voorgelicht over de noodzaak en het belang van nieuw beleid, want anders kan ontgroening, vergrijzing en de fysieke/mentale achteruitgang van medewerkers niet het hoofd worden geboden.

Leerpunten

Er is bewust gekozen om de werknemers (nog) niet te betrekken bij de beleidsontwikkeling.
 
 
“We moeten eerst zicht krijgen op de arbeidssituatie bij Laurens. De leidinggevenden moet daarna de knelpunten in kaart brengen. Daarna kunnen we pas instrumenten voorstellen, die vervolgens door de leidinggevenden worden toegepast. Na toepassing volgt een leertraject. Als we de werknemer betrekken bij dit hele proces, dan betekent dat een overkill aan informatie. Dit veroorzaakt onrust en dat willen we niet”, aldus Liemburg.
 
Er is wel een werkgroep met enkele leidinggevenden opgericht om de totstandkoming van de beleidsnotitie te begeleiden. “De benadering van de werknemers is van latere zorg en daar zal te zijner tijd ook de OR bij betrokken worden.”
 
De projectleider benadrukt dat het ontwerpen van een beleidsvoorstel een succes is indien voorgestelde instrumenten ook in de praktijk realiseerbaar zijn. “Het ontwerpen van de notitie en de keuze voor instrumenten zijn continu getoetst aan onze praktijk. De praktische haalbaarheid van het nieuwe beleid is daardoor grotendeels gegarandeerd. De instrumenten die we voorstellen, zijn ook écht uitvoerbaar”, vertelt Liemburg.
 
De fusie tussen KVV en NZR heeft in beperkte mate invloed gehad op de projectontwikkeling. De fusiebesprekingen en -uitvoering van de plannen bepaalden soms wel 80% van de agenda’s van management en leidinggevenden. De prioriteit lag daardoor minder vaak bij de uitvoering van het onderzoek onder het management en de leidinggevenden.
 
De invoering van leeftijdsbewust beleid is te vergelijken met een cultuuromslag. Liemburg worstelt met de vraag hoe de cultuur van Laurens moet veranderen om leeftijdsbewust beleid kans van slagen te geven.
 
“Leidinggevenden en werknemers zullen op een andere manier naar ouderen moeten kijken. Dit vereist een lange adem. Het gaat niet om enkele instrumenten en ook niet alleen om de implementatie van nieuw beleid. Een cultuurverandering omhelst veel meer dan dat. Het is een breder verhaal”, aldus Liemburg.
 
De medewerkers van Laurens werken volgens het zorggestuurd model. Alle huidige en nieuwe medewerkers moeten zich aan dit model aanpassen. De leidinggevende vormt daarbij de belangrijkste schakel. De individuele benadering is daarbij bepalend. “Het bereiken van medewerkers in de buitendienst (thuiszorg) is moeilijker. Toch dient ook hier gekozen te worden voor de individuele in plaats van voor de collectieve benadering”, meent Liemburg.
 
Organisaties moeten nadenken over het aantal pijlen dat op leidinggevenden en medewerkers afgeschoten worden. Een overkill aan pijlen leidt tot onrust en onzekerheid. Daarom is het van belang om leeftijdsbewust beleid als integraal onderdeel op te nemen van het algemene personeelsbeleid. “Het moet een toegevoegde dimensie zijn aan elk instrument. Net als competentiemanagement.” De invoering van allerlei losse instrumenten wekt verwarring op. Stuur op de belangrijkste issues en richt de acties zeker niet alléén op de oudere werknemers.
 
Het wordt steeds moeilijker om ontwikkelingen in beleid onder de aandacht te kunnen brengen. Daarbij kunnen successtory’s een belangrijke rol vervullen.
 
“De bestrijding van het ziekteverzuim heeft geleid tot positieve resultaten. We hebben bewezen dat we slagen kunnen maken. We moeten een sfeer creëren waaruit blijkt dat leeftijdsbewust beleid zinvol en van waarde is voor de werknemer én werkgever. Dit doen we door de ziekteverzuimreductie te koppelen aan leeftijdsbewust beleid”, vertelt Liemburg.

Successen en aandachtspunten

Een belangrijke noot voor organisaties, die leeftijdsbewust personeelsbeleid willen implementeren, is dat men na moet denken over het uitgangspunt.
 
“Introduceer POP-gesprekken niet omwille van leeftijdsbewust beleid, maar juist om goed personeelsbeleid te willen voeren.”
 
Het onderzoek is afgerond, maar de implementatie van nieuw beleid is nog niet in gang gezet. Toch zijn de projectleden nu al overtuigd van het feit dat leeftijdsbewust beleid, dat is afgestemd op de mogelijkheden en beperkingen van de individuele medewerker, zowel de werkgever als de werknemer voordelen biedt. Het tijdig herkennen en rekening houden met de sterke en kwetsbare kanten van medewerkers verhoogt niet alleen de motivatie, maar voorkomt ook dat medewerkers uitvallen als gevolg van fysieke overbelasting of burn-out.
 
Stadzicht heeft al de nodige ervaringen opgedaan met het aanpassen van functies op het moment dat verzuim of uitval dreigt. Het feit dat een speciale Arbo- en verzuimcoördinator aanwezig is werpt vruchten af. “Er zit een hele club rond de zieke persoon. Ons verzuimprotocol wordt zeer serieus genomen. Getuige de resultaten die we met de verzuimbestrijding hebben bereikt.” 
 
Het management van Stadzicht onderschrijft de noodzaak dat verzuim en uitval tijdig moet worden herkend en dat rekening moet worden gehouden met de sterke en kwetsbare kanten van de medewerker. Aandacht voor de medewerker verhoogt niet alleen de motivatie, maar ook wordt voorkomen dat een medewerker uit valt als gevolg van fysieke overbelasting of burn-out. “Zelfs de directeur komt met informatie aanzetten”, om maar aan te tonen hoe groot het draagvlak is onder het management.
 
Leeftijdsbewust personeelsbeleid is vooral een manier van kijken naar de medewerkers in relatie tot het werk en de werkvereisten. Het opzetten van een ‘levensfasebril’ maakt het mogelijk om pro-actief te handelen. “Niet afwachten tot zich knelpunten in het functioneren voordoen, maar juist tijdig op deze knelpunten anticiperen met passende maatregelen en voorzieningen. De leidinggevenden en de medewerkers hebben hierbij hun verplichtingen en verantwoordelijkheden”, concludeert Liemburg.
 
De beleidsnotitie ‘Leeftijdsbewust Personeelsbeleid bij Laurens Regio Noord-West’ is in conceptversie te downloaden.
 
Contactpersonen projectgroep:

Dhr. H. Liemburg

Regioadviseur P&O

010 – 443 03 92
  

 


Terug naar overzicht praktijkvoorbeelden

Zoeken in deze site