In het teambuildingsweekend dat is georganiseerd, heeft de directeur onder meer uitleg gegeven over leeftijdsbewust personeelsbeleid en de doelstellingen. Na deze kick-off kregen de medewerkers een brief met een springtouw, bij wijze van symbool voor het blijven bewegen.

Er is overleg geweest met Siemens en met de Zweedse moederorganisatie voor uitwisseling van informatie over leeftijdsbewust personeelsbeleid. Deze benchmark heeft voor Atlet tot de conclusie geleid, dat men de aandacht het beste kon richten op de organisatie van het werk en de werkmethodes die eenzijdige belasting tot een minimum beperken. Tevens moet je als organisatie letten op aanpassingen in middelen, die de werkzaamheden ergonomisch kunnen ondersteunen. Tenslotte is goed gereedschap belangrijk.

Bovendien heeft er een PAGO plaatsgevonden onder werkplaatsmonteurs, servicemonteurs en magazijnpersoneel om de gezondheidsrisico’s te bepalen en nieuwe impulsen te ontwikkelen voor het gezondheidsbeleid. De PAGO had een respons van 93%. De hoge “respons” score is te wijten aan de grote betrokkenheid van medewerkers. De scores van de PAGO zijn meegenomen in het project.

Om de gezondheid van medewerkers met fysieke beroepen beter te kunnen ondersteunen en waarborgen is onderzoek verricht naar mogelijke preventieve maatregelen c.q. aanpassingen in de arbeidsomstandigheden. Door hulpmiddelen, vervoermiddelen, gereedschap en sportmogelijkheden beter in te zetten, kan preventief worden opgetreden tegen fysieke overbelasting. Een tilcursus en voorlichting over rug/nek/schouder belasting bieden ook uitkomst.

Tevens is een onderzoek van start gegaan naar de mogelijkheden voor interne en externe doorstroom, waarbij ook (het bespreekbaar maken van) demotie een punt van aandacht is. Deze mogelijkheden voor taakroulatie en het behoud van expertise voor de organisatie zijn onderwerpen in het overleg met het management. Deze onderwerpen worden ook besproken tijdens individuele gesprekken met medewerkers van Atlet.

Ook is de jaarlijkse gesprekkencyclus gebruikt om de inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. Het bespreken van de aanwezige en benodigde competenties, ambities, en doorgroeimogelijkheden via functionerings- en beoordelingsgesprekken is gedeeltelijk bereikt. De nadruk is daarbij gelegd op:

+         Wat zijn je competenties?

+         Wat voor competenties zijn nodig om de functie uit oefenen of om door te groeien?

+         Ambities van medewerkers m.b.t. doorgroeien.

+         Risico’s in de functie in verhouding tot de gezondheid.

+         De eigen verantwoordelijkheid van de medewerker.

Tenslotte heeft het project geleid tot de certificering van Atlet als praktijkopleider. Deze erkenning heeft Atlet verkregen door Kenteq, hét kenniscentrum voor technisch vakmanschap. De certificering houdt in dat Atlet praktijkbegeleiders in dienst heeft om leerlingen BBL (beroepsbegeleidende leerweg) en BO (beroepsonderwijs) te begeleiden. Er zijn momenteel twee monteurs opgeleid die leerlingen in de praktijk ondersteunen en sturen.

Leerervaringen

Ellen Kaufmann vindt dat elke projectleider grote winst moet zien in leeftijdsbewust beleid. “De projectleider integreert alles, voor deze persoon is alles helder. De projectleider behoudt het overzicht en voor hem/haar zijn de stappen in het proces niet meer dan logisch. Het is aan de projectleider om de directie en leidinggevenden bij het thema leeftijdsbewust beleid te betrekken. Laat het thema niet zweven in de organisatie, want dat kan weerstand en negatieve beeldvorming tot gevolg hebben. Dit zijn lastige obstakels die de projectleider moet overbruggen”.

Leeftijdsbewust beleid en de stimuleringsregeling vormden een steun in de rug voor Atlet, want nu konden díe dingen gedaan worden die ook nodig waren voor de organisatie. Kaufmann geeft aan dat ze het aantal acties, die je kunt uitvoeren binnen een tijdsbestek van twaalf maanden, heeft overschat. Daarnaast krijgen bedrijfsprocessen altijd voorrang op tijdelijke projecten, medewerkers gaan op vakantie, evenals de leden van de projectgroep en andere betrokken. Dit heeft geleid tot krapte in de tijd en het ontbreken van ‘schakels in de ketting’. Door tijdsgebrek zijn bepaalde projecten en pilots qua aantal deelnemende medewerkers opgedeeld - zoals gezondheidsmanagement. De pilot gezondheidsmanagement bleek een belangrijke succesfactor, want er zijn veel probleemgevallen bekend geworden. Dit zijn leerpunten voor de organisatie.

Kaufmann heeft zich verbaasd over “hoe belangrijk kengetallen, cijfers en grafieken zijn bij het creëren van draagvlak”. Zowel directie als management waren zich pas echt van de situatie bewust, nadat het één en ander werd gepresenteerd. Om het probleem voor hen concreet in kaart te brengen, heeft Kaufmann de presentaties geïllustreerd met cijfers en grafieken. “Anders blijft leeftijdsbewust beleid zweven en zijn de te bereiken doelen niet helder. Door het probleem cijfermatig en concreet in kaart te brengen, wordt duidelijk waar de knelpunten zitten. Dit is voor iedereen nuttig geweest”, vermeldt Kaufmann.

Om het project “Atlet Fit Plan” in de organisatie te borgen is communicatie een belangrijke zaak. “Je moet als projectverantwoordelijke voor leeftijdsbewust beleid het project blijven trekken, managers blijven betrekken en hen niet overspoelen met details. Zorg voor de belangrijkste hoofdlijnen, want een overvloed aan informatie heeft juist het tegenovergestelde effect”, adviseert Kaufmann. “In de waan van de dag hebben urgente zaken een hogere prioriteit. Het gevaar bestaat dat je dan meer ad-hoc bezig bent en als het ware overvallen wordt door de realiteit”.

Een lange termijnfocus is belangrijk voor de continuïteit van leeftijdsbewust beleid. Men moet zich namelijk bewust worden van de toekomstige krapte op de arbeidsmarkt van servicemonteurs.

Goed werkgeverschap

Bij de uitval van medewerkers dienen passende alternatieven te worden geboden. “Zorg voor de medewerker en anticipeer op problemen die de medewerker ervaart. Het blijkt bijna altijd om maatwerk te gaan. Kom als leidinggevende los van de dagelijkse orde en de inhoud. Laat de medewerker zelf een gespreksagenda opstellen en bespreek ook - indien gewenst - privé-problemen. Dit zijn aspecten van goed werkgeverschap, die onlosmakelijk verbonden staan met het voeren van een goed leeftijdsbewust personeelsbeleid”, vertelt Kaufmann. Dit kan leiden tot minder verzuim, omdat de medewerker zich begrepen zal voelen en de drempel minder hoog is om zaken bespreekbaar te maken met de leidinggevende.

Na het gesprek met Siemens kwam naar voren dat de externe inzetbaarheid van medewerkers ook belangrijk is voor hun duurzame inzetbaarheid.

Integratie en geleidelijkheid

Een belangrijke stap in het proces om leeftijdsbewust beleid in de organisatie te laten beklijven, is om de uitgangspunten te integreren in het personeelsinstrumentarium.