'De andere leerweg'

Braakhuis

De Braakhuis Borne Groep bestaat uit drie bedrijven: Braakhuis Borne Metaaltechniek BV, Braakhuis Borne Machine- en Apparatenbouw BV en Braakhuis Borne Tubes BV. De Braakhuis Borne Groep werkt voor een zeer gevarieerde kring van binnen- en buitenlandse opdrachtgevers uit industrie en dienstverlenende sectoren. Dankzij een jarenlange expertise en gerichte aandacht voor kennisgroei kan de Braakhuis Borne Groep tegemoetkomen aan wensen op het gebied van bewerkingen, verbindingstechnieken, assemblage van fijn mechanische delen, alsook het vervaardigen en installeren van complete machines en productielijnen.

Aanleiding

De Braakhuis Borne Groep, verder te noemen Braakhuis, heeft te maken met vergrijzing en ontgroening van haar personeelsbestand. Hierin verschilt zij niet van andere bedrijven in de metaalbranche. Op middellange termijn betekent dit voor Braakhuis dat de oudere medewerkers uit gaan stromen, gezien hun pensioengerechtigde leeftijd. Hiermee gaat veel vakmanschap verloren, wat een negatieve invloed zal hebben op de bedrijfsresultaten. Daarom wil Braakhuis meer jongeren aannemen, zodat er een overdracht van vakmanschap plaats vindt en het vakmanschap behouden blijft voor het bedrijf.

Daarbij komt, dat het niet gemakkelijk is vakbekwame jonge medewerkers in te laten stromen. Er zijn maar weinig jongeren geïnteresseerd in de metaalbranche.

Aanpak

Braakhuis heeft gekozen voor een projectmatige aanpak en werkt hierbij samen met het MKB Twente en adviesbureau PIP: Puzzelen in Projecten.

Het plan van aanpak richt zich op 3 deelprojecten:

1: van uitval naar vakopleiding;

2: intern opleiden en coachen van jongeren door oudere medewerkers;

3: onderzoek naar de mogelijkheden van deeltijdwerk bij Braakhuis.

Deze 3 deelprojecten zijn erop gericht om de vergrijzing en ontgroening op te vangen, alsook om de bestaande kennis in de organisatie te behouden en over te dragen.

Criteria en tips van Braakhuis die van belang zijn voor het succes van de projecten:

·         Draagvlak van het (hoger) management.

·         Continu communiceren met alle medewerkers.

·         Betrek de medewerkers waarvan weerstand wordt verwacht bij de veranderingen: laat ze meedenken!

·         Betrek de omgeving, de externe partijen zoals gemeenten, ROC, OBM, Stichting PKM,  branchevereniging Koninklijke Metaalunie e.d. bij de plannen.

·         Positiviteit en doorzettingsvermogen!

·         Het gevoel van noodzaak tot verandering duidelijk kunnen overbrengen op anderen.

·         Deel projecten op in kleine delen, naar deelprojecten: begin klein!

·         Bij gebruik van externe expertise, beoordeel goed of ze de cultuur van de organisatie begrijpen en enthousiast zijn.

NB: Braakhuis is een erkend leerbedrijf, wat belangrijk is gebleken bij de eerste 2 deelprojecten.

Deelprojecten 1 en 2: ‘van uitval naar vakopleiding’ in combinatie met het ‘intern opleiden en coachen van uitvallende jongeren’

Het deelproject “van uitval naar vakopleiding” heeft enerzijds een maatschappelijke doelstelling. Het biedt jongeren die dreigen uit te vallen in het huidige onderwijssyteem een stap naar de arbeidsmarkt en de mogelijkheid om een opleiding te volgen gecombineerd met werkervaring. Anderzijds is het voor Braakhuis belangrijk dat de instroom van jonge, bij voorkeur enthousiaste en gemotiveerde medewerkers, bevorderd wordt. Hierdoor kan kennis overgedragen worden en blijft het vakmanschap binnen het bedrijf.

Braakhuis is klein begonnen en is uiteindelijk gestart met 1 leerling/jongere die aan 2 begeleiders is gekoppeld. Hieronder volgen de successen, de uitdagingen en het vervolg van deelprojecten 1 en 2.

Successen deelproject 1 en 2

·         Een positief gevolg is geweest, dat oudere medewerkers die jongeren coachen de kans krijgen kwaliteiten en competenties te ontwikkelen, waarvan ze zelf niet wisten dat ze ze konden ontwikkelen. Daarbij ervaren de medewerker het overdragen van kennis als erkenning voor wat ze kunnen: erkenning voor hun vakmanschap!

·         De oudere medewerkers zijn gemotiveerd en hebben het gevoel het lichamelijk zware werk tot hun 65^e te kunnen combineren met ander werk, namelijk het coachen en opleiden van jongeren. De wisselwerking tussen de werkzaamheden is prettig.

·         Beide oudere medewerkers geven aan dat ze dit traject opnieuw zouden doorlopen met de doelgroep (uitstromende jongeren), ook al waren er opstartproblemen (eerder beschreven in het voortgangsgesprek en geplaatst op www.leeftijdophetwerk.nl). Ze geven aan het een groot voordeel te vinden dat zij zelf de jongere intern kunnen opleiden, toegespitst op Braakhuis.

·         Braakhuis koppelt momenteel EVC’s (eerder verworven competenties) aan de functionerings-gesprekken (opleidingsplan) en zelfs aan EVC-certificaten voor medewerkers.

·         De coachingstrajecten voor jongeren zorgen ervoor dat de medewerkers kunnen groeien in en naar deels andersoortige werkzaamheden. De oudere medewerkers die het coachingstraject hebben doorlopen, ervaren dit ook als zodanig.

·         De projecten hebben ervoor gezorgd dat Braakhuis een voortrekkersrol heeft in haar branche en omgeving op het gebied van het ontwikkelen van eigen medewerkers, wat een maatschappelijke doelstelling vervult, maar ook publiciteit oplevert en vooral: veel positieve reacties!

·         De projecten zorgen ervoor dat het ROC en de SMEOT in samenwerking met Braakhuis maatwerk kan leveren t.a.v. de leerstof. De theoretische kennis van de jongere wordt direct aan de praktijk gekoppeld; kennis gaat op deze manier niet verloren. Kennis, die doorgaans wel verloren gaat omdat lesstof en praktijk te ver van elkaar af staan (zowel in tijd als in toepassing).

·         Braakhuis Borne heeft 28 september j.l. de eerste folder mogen ontvangen van het initiatief dat 4 gemeenten in Twente hebben opgepakt. M.i.v. oktober 2006 is een no risk polis beschikbaar gesteld voor bedrijven die uitvallende jongeren intern opleiden (<23 jaar en ingeschreven bij het CWI). Dit betekent, dat als een jongere ziek wordt, dat de gemeenten de kosten van de zieke jongere overneemt van de werkgever.

·         Braakhuis heeft recent het IiPcertificaat ontvangen, voor de open structuur/transparantie van de Braakhuis organisatie. Investors in People is in feite ISO voor personeelsbeleid. Het keurmerk omvat twaalf indicatoren, waarop het bedrijf moet presteren. Denk aan het actief ondersteunen van mensen, gelijke kansen bieden, doelgericht verhogen van het werkplezier, voortdurend communiceren, openheid en coachend leiderschap. Zie voor verdere info. www.iipnl.nl

Ervaringen van de jongere/leerling

De jongere ervaart het leren en werktraject als ‘goed te doen’. Het is zwaar, werken en leren tegelijk, maar ook erg leuk, omdat hij direct het eindproduct ziet wat hij zelf heeft gemaakt. Daarbij is het ontvangen van zijn salaris aan het eind van elke maand wel een stimulans om door te zetten. Ook de zorg die Braakhuis aan de jongere besteedt (en overigens ook besteedt aan de overige medewerkers) werkt stimulerend. Wanneer de jongere bijvoorbeeld ziek is, gaat mevrouw Otten (hoofd P&O) bij de jongere en zijn ouders langs om te kijken hoe hij zich voelt en of Braakhuis wat voor hem kan betekenen.

Van de andere kant wordt hij wel gewezen op zijn eigen verantwoordelijkheden:

Vroeg naar huis om aan zijn brommer te sleutelen terwijl er een meeting met de directeur gepland staat, is er niet meer bij!

Uitdagingen

In het begin was Braakhuis afhankelijk van derden en werden ze regelmatig van het kastje naar de muur gestuurd. Doorzetten en concrete afspraken maken met externe organisaties is het credo!

Ook hele praktische zaken kwam Braakhuis tegen: met het project starten in de schoolvakanties is niet mogelijk. Ook het plannen van externe afspraken om zaken af te stemmen was moeilijk door overvolle agenda’s.

Braakhuis merkt dat in haar branche leeftijdsbewust beleid en duurzame inzetbaarheid van medewerkers nog te weinig leeft. Daar waar ondersteuning wordt verwacht, ervaart Braakhuis onkunde en onwetendheid.

Ook de vele partijen die nodig zijn voor het opzetten van zo’n kleinschalig project, het gevoel van tegenwerking, kan negatief werken. Positief blijven denken heeft Braakhuis geholpen: de (nabije) toekomst is heel dichtbij, alsook de noodzaak tot veranderen. Hierop moet nu actie ondernomen worden!

Het eerste jaar blijkt tegelijk ook het zwaarste. De medewerkers moeten de neuzen dezelfde kant op hebben als het management. Het management heeft een voorbeeldrol in dit traject. Het kost heel veel tijd en energie om iedereen de noodzaak tot verandering in te laten zien. Maar ook het inzicht om te willen investeren in jezelf, d.w.z. jezelf als oudere medewerker te willen ontwikkelen in navolging van de veranderende omgeving (vergrijzing, ontgroening) is een hele andere benadering dan enkel je werk doen zoals je al jaren doet. Deze investering, waarbij medewerkers vooraf aan zichzelf twijfelen, is het dubbel en dwars waard. In het begin is de gedachte aan veranderen, aan zelf verantwoordelijk zijn eng, achteraf blijkt dat juist dit vakmanschap en de overdracht op jongeren ervoor zorgt dat Braakhuis blijft bestaan. Medewerkers voelen zich trots op wat ze bereiken door zichzelf te ontwikkelen. Braakhuis zelf draagt het vertrouwen en het geloof in de medewerker voldoende uit om een gevoel van veiligheid te creëren, wat leidt tot het individueel willen veranderen. Vallen en opstaan hoort erbij!

Deelproject 3: ‘onderzoek naar de mogelijkheden van deeltijdwerk bij Braakhuis’

Braakhuis wilde in overleg met collega-bedrijven bekijken hoe zij omgaan met onder andere deeltijdwerk en of er kon worden samengewerkt (o.a. kennis delen) op dit gebied. Hoe gaan zij bijvoorbeeld om met de mogelijkheden tot alternatieve openingstijden? Of met part time werk?

Helaas blijkt dat geen enkel collega-bedrijf dat Braakhuis benaderd heeft bezig is met deze vragen rondom duurzame inzetbaarheid. Braakhuis heeft dan ook besloten dit traject zelf binnen de organisatie op te starten.

Een voorbeeld:

Een medewerker geeft aan dat hij vrijdag vrij wil zijn, omdat zijn vrouw werkt. Hierop is besloten dat hij de uren die hij vrijdag op draait op de dinsdag- en donderdagavond gaat draaien.

Toekomstbeeld

Het bedrijf Kenteq begeleidt Braakhuis momenteel met coachingstrajecten voor oudere medewerkers, zodat zij leren hun kennis te delen. De praktijkopleiders van Kenteq leren de oudere medewerkers op een praktische manier hoe hun vakmanschap over te dragen op jongeren. Dit werkt heel goed.

De samenwerking met diverse externe partijen wordt verder uitgenut, alsook de samenwerking met het ROC en SMEOT. Het is de bedoeling dat jaarlijks 1 leerling start van het ROC of SMEOT bij Braakhuis, omdat dat momenteel de capaciteit is die Braakhuis heeft om jongeren intern op te leiden. Braakhuis realiseert zich dat 1 jongere per jaar niet voldoende is, maar verwacht onder andere met dit deelproject wel de continuïteit van de organisatie te waarborgen.

Braakhuis ervaart het traject met haar 3 deelprojecten als een start, het begin van een cultuurverandering. Braakhuis staat aan het begin van haar ontwikkelingen richting duurzame inzetbaarheid van de medewerkers en ziet hierin ook een verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf: hoe zien zij Braakhuis over 5 jaar? Wat willen zij dan doen binnen het bedrijf? Dit zijn vragen die regelmatig bij medewerkers worden neergelegd, mede ook om voeling te blijven houden bij wat er leeft bij de medewerkers.

De deelprojecten hebben gezorgd voor samenwerkingsverbanden met externe organisaties en belangenbehartigers zoals de Metaalunie, Stichting PKM, ROC’s, SMEOT en gemeenten (o.a. Hengelo en Oldenzaal). Duurzame inzetbaarheid begint te leven in de metaalbranche!

Braakhuis verwacht – mede door de exposure in de pers – dat leeftijdsbewust beleid meer en meer gaat leven en dat instanties in de toekomst wel de broodnodige hulp kunnen bieden die nodig is om succesvol de veroudering en ontgroening tegen te gaan.

Braakhuis zoekt naar een manier om jongeren bewust te motiveren en te laten kiezen voor de metaal. Hoe dit op te pakken weet ze nog niet. Duidelijk is wel dat hiervoor de samenwerking met externe partijen onontbeerlijk is.