Aanpassen, ontwikkelen en implementeren van beleidsinstrumenten gericht op personeelsbeleid en verbetering van de positie van de oudere medewerker

Veel employability projecten richten zich op scholing en opleiding. Het doel hiervan is dat medewerkers ‘employable’ worden om nieuw werk te verkrijgen of bestaand werk te behouden. Ook binnen VSM wordt aan de employability van medewerkers veel aandacht besteed. Het bedrijf heeft continu te maken met uiteenlopende technologische veranderingen. Met name de zelfzorgmarkt van geneesmiddelen verwacht grote veranderingen in de komende vijf jaar. De markt en daarmee de producten en de bedrijfsvoering zullen gaan veranderen. Die omslag vereist veel van de flexibiliteit en inzetbaarheid van alle medewerkers van VSM. De veranderingen vereisen ook andere competenties van medewerkers. De projecten binnen VSM zijn erop gericht om medewerkers ook op de lange termijn te laten ‘passen’ in hun functie. VSM merkt op dat de positie van 50-plussers echter onderbelicht is in deze projecten.

Dit is voor VSM de aanleiding voor het project “Inzetbaarheid en Mobiliteit. Medewerkers in Beweging”.

De projectgroep “Inzetbaarheid en Mobiliteit. Medewerkers in beweging” bestaat uit het hoofd P&O, de adjunct-directeur Farmaceutische Operaties, een Fieldmanager, het hoofd Total Quality Management en twee ondernemingsraadsleden.

VSM Geneesmiddelen is een farmaceutische organisatie die zich bezighoudt met de ontwikkeling, productie en verkoop van homeopathische en fytotherapeutische (plantaardige) geneesmiddelen.

Het bedrijf is gevestigd aan de rand van Alkmaar; bij het bedrijf liggen ook de eigen kruidentuinen. Hier wordt het overgrote deel van de geneeskrachtige planten op ecologische wijze gekweekt, dus zonder bestrijdingsmiddelen of kunstmeststoffen.

Als geneesmiddelproducent is VSM o.a. actief met producten voor zelfzorg en een serie speciale kindermiddelen. VSM Geneesmiddelen is gericht op de Nederlandse markt. VSM maakt deel uit van de internationale Homint-groep, met vestigingen in een aantal Europese landen, in de VS en in Azië. VSM wordt bestuurd door een algemeen directeur en een driekoppig managementteam (MT) Twee van de MT-leden geven leiding aan de primaire processen en één MT-lid is programmamanager.

“Medewerkers in beweging!”

Deze drie woorden omvatten de kern van het project bij VSM. Het is in ieders belang dat medewerkers qua competenties (kennis, motivatie, persoonskenmerken en vaardigheden) passen bij hetgeen hun huidige functie vereist. Maar er zijn steeds meer veranderingen in taken en functies te bespeuren. Als een functie verandert of in het slechtste geval vervalt, dan kan de medewerker daar dus maar beter op voorbereid zijn. Bovendien wil de mondige, moderne medewerker ook steeds meer ervaring opdoen en zichzelf ontwikkelen. “Medewerkers in beweging” biedt hier een uitkomst. “Het continu (levenslang) leren en ontwikkelen van medewerkers is aan de orde van de dag”, zegt Nelly Barneveld, betrokken bij het reeds afgeronde project van VSM. In de nieuwe balans tussen werkgever en werknemer binnen VSM staat dan ook niet langer de ‘baan voor het leven’ centraal.

“Er moet nu van beide kanten gewerkt worden aan permanente inzetbaarheid van medewerkers voor de interne én externe arbeidsmarkt. De organisatie en onze medewerkers moeten flexibel zijn, gezien de snelle technologische veranderingen in onze omgeving. Het belang, maar ook de verantwoordelijkheid zijn tweezijdig. VSM en de medewerkers hebben er voordeel bij als mensen ‘passen’ in hun baan. Echter, de verantwoordelijkheid hiervoor ligt ook bij de medewerker zelf”, zegt Barneveld.

“De juiste persoon op de juiste plaats!”

Het is een ideaalbeeld dat elke organisatie nastreeft. VSM geeft daarbij extra aandacht aan de 50-plussers. Ook binnen het loopbaanbeleid, opleidingsbeleid en het competentiemanagement is steeds meer aandacht voor deze groep. “Het is een belangrijke groep voor VSM. Ouderen hebben dezelfde rechten als het gaat om inzetbaarheid en de ontwikkeling van kennis en competenties. Ook ouderen moeten in beweging komen om blijvend en actief te werken aan hun eigen ontwikkeling. Managers dienen hen daarin te stimuleren, maar zullen tevens de eigen verantwoordelijkheid van ouderen moeten prikkelen”, zegt Barneveld.

TNO Arbeid is een kwalitatief onderzoek gestart bij VSM om te inventariseren:

-          Welke beelden er leven over 50-plussers binnen VSM en hun inzetbaarheid;

-          Welke knelpunten 50-plussers ervaren in hun werk en in hun inzetbaarheid.

TNO voerde na een documentenstudie enkele gestructureerde interviews uit met de algemeen directeur, hoofd P&O, twee ondernemingsraadleden en twee leidinggevenden. De interviews hebben geleid tot een reeks aandachtspunten. Deze punten hebben als basis gevormd voor een reeks boeiende discussies met verschillende medewerkers. Veel 50-plussers hebben hieraan deelgenomen. Er zijn ook interactieve discussies gevoerd met de dertigers en veertigers in de organisatie. 

“Door ook andere leeftijdsgroepen te bevragen, kun je uitzoeken of knelpunten, wensen en verwachtingen specifiek zijn voor 50-plussers of gelden voor iedereen, ongeacht leeftijd”, legt Barneveld uit. Onderwerpen die aan bod kwamen waren:

-          Beeldvorming tussen jong en oud;

-          Motivatie in het werk (eerder willen stoppen, langer doorwerken);

-          Betrokkenheid (bij het werk en de organisatie);

-          Gezondheid (arbeidsomstandigheden, wat doe je zelf aan je gezondheid);

-          Competentie (opleiding en ontwikkeling)

Het is belangrijk om inzicht te krijgen in de beeldvorming van verschillende leeftijdsgroepen over elkaar. Zien ze elkaars kwaliteiten, of ervaren ze elkaar als lastig? Uit het onderzoek blijkt dat jongeren en ouderen een positief beeld van elkaar hebben. Jongeren vinden hun seniorcollega’s deskundig en betrokken, hoewel ze soms wat weerstand bieden tegen veranderingen. De ouderen vinden de jongeren fris en enthousiast, maar jongen zijn volgens de oudere generatie teveel bezig met de eigen loopbaan: “ze vinden soms wel het wiel opnieuw uit!”

“De verschillen zijn miniem. Jong en oud willen hetzelfde behandeld worden en vooral ouderen vinden een ouderenbeleid stigmatiserend”, zegt Barneveld.

Ook bleek dat 50-plussers weinig knelpunten ervaren in hun werk. De verzakelijking van de organisatie leidt soms tot weerstand. Persoonlijke aandacht en betrokkenheid tussen afdelingen en van het management is daarbij gewenst. “Er is nu een cultuur aan het ontstaan waarin de mensen meer met elkaar en met hun leidinggevenden praten over wat er speelt. Ook worden opleidingswensen en -mogelijkheden besproken er is er aandacht voor de leefstijl van medewerkers. Het project heeft iets losgemaakt. De mensen zijn in beweging; op meerdere gebieden”, concludeert Barneveld.

Het projectteam heeft in overleg met de OR een aantal verbetervoorstellen gedaan en aan de hand daarvan de volgende maatregelen genomen:

-          Leidinggevenden krijgen een nadrukkelijke rol bij het opstellen van opleidingsplannen en de besteding van het opleidingsbudget;

-          Leidinggevenden trainen in onder andere coaching, loopbaanbegeleiding en gesprekstechnieken;

-          VSM zorgt voor basiscursussen die de inzetbaarheid vergroten. Medewerkers hebben zelf een verantwoordelijkheid en de verplichting om deze cursussen te volgen. Bij werving en selectie wordt naast kennis en vaardigheden ook rekening gehouden met de teamsamenstelling en gekeken naar de leeftijdsopbouw;

-          De afdeling P&O ondersteunt leidinggevenden en medewerkers bij loopbaantrajecten;

-          Het volgen van opleidingen buiten de eigen functie wordt actief gestimuleerd.

Uit het onderzoek bleek dat de opleidingswensen van medewerkers te weinig gehoor kregen. Hier is op ingespeeld door het starten van Persoonlijke Opleidingsbudgetten. Dit vergroot de toegankelijkheid voor medewerkers. Bovendien wordt het eigen initiatief gestimuleerd, de eigen verantwoordelijkheid en mensen hebben zelf een instrument ‘in handen’. Nelly Barneveld meldt wel dat er grenzen zijn aan het soort opleiding: “er is een grens tussen professionele ontwikkeling of het bijschaven van een hobby. Het moet een bijdrage zijn aan de interne of externe inzetbaarheid”. De aanpassing van het opleidingsbeleid heeft geresulteerd in een ‘Ontwikkelweek’ die in de zomer van 2006 gehouden is.

De onderwerpen inzetbaarheid, mobiliteit en persoonlijke ontwikkeling zijn bij VSM bespreekbaar geworden. Barneveld: “Leeftijdsbewust beleid leeft! Zowel tussen de collega’s als met de leidinggevende vinden steeds meer gesprekken plaats. Er was bij aanvang veel weerstand. Mensen dachten dat ze lang bij ons konden blijven werken. In onze nieuwe visie is functieroulatie of mobiliteit dan onoverkomelijk. De commotie is inmiddels tot rust gekomen en het bewustzijn dat ‘life time employment’ niet de waarheid is komt steeds meer aan de oppervlakte”.

Via de gesprekkencyclus zijn al aansprekende resultaten bereikt, zoals 55-plussers die de opleiding voor chauffeur, secretaresse of apothekersassistent gaan doen. “Investeren in mensen is belangrijk. Luister naar de opleidingswensen. Verbeter de employability met het risico dat mensen uitstromen naar andere organisaties. Het borgen van kennis mag namelijk niet aan personen vastzitten”, aldus Barneveld. Er is bovendien een uitgebreid opleidingsprogramma voorhanden.

Het belangrijkste effect dat door VSM wordt beoogd, is het voorkomen van ervaringsconcentratie en het stimuleren van ervaringsvariatie, om hiermee de inzetbaarheid van de groep oudere medewerkers te vergroten.

Barneveld benadrukt dat steun van het managementteam en de ondernemingsraad onmisbaar is om snel draagvlak te krijgen voor P&O-projecten. De OR staat in de regel dichterbij de medewerkers in vergelijking met het MT. De OR heeft bijvoorbeeld ook aangedrongen op een verbetering van het opleidingsprogramma. “De PDCA-cyclus wordt nu voltooid. De opleidingsresultaten worden geëvalueerd en opleidingen worden waar nodig bijgestuurd. De opleidingseisen en competenties per functie zijn herzien. Er is transparantie”, aldus Barneveld. Het MT heeft ten behoeve van het project mankracht, tijd en experts beschikbaar gesteld. Het MT zag dat het project van positieve invloed was op de arbeidstevredenheid van de medewerkers. Het MT moet wel geprikkeld blijven, want anders komt de prioriteit bij volle agenda’s te liggen.

Communicatie

VSM heeft de communicatie rond het project zeer breed ingezet. De volgende instrumenten zijn ingezet:

-          Weekbericht in het personeelsblad.

-          Presentatie voor de leidinggevenden.

-          Presentatie onderzoeksresultaten van TNO aan de medewerkers.

-          Wanneer een organisatie interviews houdt met medewerkers en werkgroepen opricht, schept dat verwachtingen naar de medewerkers. Het is dan ook zaak met de resultaten zichtbare pragmatische acties te nemen en het niet bij onderzoek te laten;

-          Wacht eerst de inventarisatie af en kom niet op voorhand met oplossingen;

-          Wanneer onderzoek en beleid alleen gericht is op één leeftijdscategorie voelen die medewerkers zich gestigmatiseerd. “Ouderen zitten niet te wachten om als ouderen te worden behandeld”.

Leeftijdsbewust beleid is niet altijd nodig. Dat lijkt de wijze les van VSM: “het is noodzakelijk dat je kritisch kijkt naar wat nodig is in jouw organisatie, voordat je een hele kerstboom optuigt waar niemand op zit te wachten”. Bij VSM is men ervan overtuigd dat beter naar het individu gekeken kan worden dan naar de groepen in hun algemeenheid, om volledig recht te doen aan iedere medewerker.

Contactpersoon: Mevr. N. Barneveld

Tel.nr. 072 5661241

E-mail: nelly.barneveld@vsm.nl