Goede praktijkvoorbeelden

Een lijst met goede voorbeelden van leeftijdsbeleid in organisaties is hieronder opgenomen, gesorteerd op thema. 

Reduceren fysieke belasting

Communicatie over leeftijdsbewust beleid

Erkenning voor leeftijdsbewust beleid

Employability

Werkbelasting algemeen

Bevorderen arbeidsparticipatie ouderen

In het kader van de Tijdelijke Stimuleringsregeling Leeftijdsbewust Beleid voeren veel organisaties een project uit op het gebied van leeftijd. Sommige van deze projecten zijn openbaar. Zie links de pagina Projectenoverzicht voor een beschrijving van de openbare projecten.

Reduceren fysieke belasting

 

Aanpak fysieke belasting bij straatmakers

Straatmakers worden in hun werk ondersteund door opperlieden, ook wel handlangers genoemd. De opperlieden transporteren de materialen: zand en stenen, en helpen bij het stellen van trottoirbanden en andere zware materialen. Het ziekteverzuim in deze groep is hoog. TNO onderzocht de effecten van hulpmiddelen die het werk lichter maken.

Beoordeling fysieke belasting
Door observaties en video opnamen is de lichamelijke belasting van de opperlieden in de oude situatie (kruiwagens, schep, handmatig tillen) vergeleken met mechanisch werken. Er zijn meerdere machines beoordeeld, sommige voor specifieke taken (bijv. intrillen en afrijen van het zandbed), andere voor meervoudig gebruik (shovel, transport, uitbreken oude bestrating).
Uit de resultaten bleek dat zowel de mechanische als de energetische belasting aanzienlijk lager zijn bij het mechanisch werken. Bij het gebruik van machines is wel aandacht nodig voor mechanische trillingen, gehoorbescherming en het afwisselen van taken over de dag.



Kosten en baten
In het kader van het arboconvenant bouw zijn bovendien enkele rekenprogramma’s ontwikkeld waarmee bedrijven zelf kunnen rekenen aan de financiële effecten van oplossingen. De kosten van de machines zijn voor iedereen wel duidelijk. Baten zijn, zeker voor de doelgroep, veel minder makkelijk in beeld te krijgen. De programma’s helpen daarbij. TNO maakte inzichtelijk dat de baten in de zin van minder ziekteverzuim niet veel geld op leveren. Wel wordt er duidelijk bespaard doordat de arbeidsproductiviteit bij mechanisch werken veel hoger is. Ook bleken er kwalitatieve baten, zoals aantrekkelijker werk, waardoor meer aantrekkingskracht van de functie op de arbeidsmarkt.

 Terug naar boven 

 

Glaszetten zonder kracht

 Glaszetten is vaak zwaar werk. Veel ruiten bestaan uit dubbelglas en dat is zwaar: gemiddeld 35 - 50 kg per vierkante meter. In woningen en kantoren zijn ruiten van 2 m² en meer zeker geen uitzondering.
Problemen doen zich voor bij het transport, het verwijderen van het oude glas en de oude kit en het tillen en plaatsen van de nieuwe ruit.

Het project
In een participatief project is een aantal hulpmiddelen ontwikkeld. Doel van dit project was de lichamelijke belasting tot een, voor iedereen aanvaardbaar niveau terug te dringen en het werk veiliger te maken.
Het werk is in beeld gebracht, en werknemers zijn geïnterviewd. Prototypes zijn getest, samen met fabrikanten uitontwikkeld en gepromoot. Later heeft TNO een bedrijfseconomisch model gemaakt om de kosten en baten van de inzet van de hulpmiddelen te kunnen doorrekenen.

De hulpmiddelen
Samen met werknemers zijn een kitverwijderaar (mechanische kitverwijderaar voor het lossnijden van oude ruiten) en een glastakel (een eenvoudig A-frame dat steeds op de vrachtauto aanwezig is) ontwikkeld.


De hulpmiddelen leiden tot een veel lagere lichamelijke belasting. De kracht bij kitverwijderen is veel kleiner, en tillen en dragen van glas kunnen helemaal geëlimineerd worden. Natuurlijk zal men niet altijd en overal de hulpmiddelen gebruiken. Voor 1 ruit die tegen de grens van het aanvaardbare gewicht aanzit, zal men niet zowel de glastakel als de gevelridder opbouwen. Maar als er een serie ruiten vervangen of geplaatst moeten worden, rendeert het al gauw om de hulpmiddelen in te zetten.

Betere inzetbaarheid
Omdat het werk veel minder zwaar is, is het goed vol te houden door oudere glaszetters. In de oude werkwijze haakten glaszetters vaak af tussen hun 50e en 60e verjaardag. Ook anderen met een wat verminderde belastbaarheid kunnen nu glaszetwerk (blijven) doen. Werknemers die bijvoorbeeld met rug- en schouderklachten uitgevallen zijn, en die niet meer inzet¬baar zijn met de oude werkwijze, kunnen met de hulpmiddelen succesvol re-integreren.

Kosten en baten
Natuurlijk kunnen ondernemers terughoudend zijn te investeren in de hulpmiddelen. De ervaring leert dat het ‘t handigst is, als elke vrachtwagen is uitgerust met alle hulpmiddelen. Alleen dan heeft men altijd de hulpmiddelen bij de hand en kan men bij onverwacht veranderde omstandigheden overschakelen op een ander hulpmiddel. De totale extra kosten zijn ongeveer €1.450 per jaar voor elke ploeg.
Vanuit geringere lichamelijke belasting zijn we natuurlijk geneigd de baten vooral in reductie van ziekteverzuim te zoeken. Na enig rekenwerk, zullen de baten ongeveer €500 bedragen voor twee glaszetters. Dus niet genoeg om de extra kosten terug te verdienen.
Interessanter is het om te kijken wanneer een derde man moet op komen draven, omdat er ruiten van meer dan 46 à 50 kg moeten worden geplaatst. Met de nieuwe werkwijze is dat niet nodig, wat een bedrag van ongeveer €4.000 per jaar scheelt. Bovendien gaven glaszetters aan dat ze, doordat ze minder moe worden, meer omzet kunnen maken. Een omzetstijging van 3% levert een bedrag op van zo’n €3.500 per jaar.
Tegenover de kosten van €1.450 per jaar staan baten van zo’n €8.000 per jaar. Het loont dus aanzienlijk om de hulpmiddelen in elke vrachtwagen te hebben en ermee te werken.

 

 

Terug naar boven 

Nieuwe metseltroffel

TNO ontwierp twee nieuwe metseltroffels: één geheel nieuwe en een tweede door de ‘ouderwetse’ troffel te herontwerpen. Zodoende kunnen ook oudere metselaars hun werk gezonder voortzetten zonder veel te moeten veranderen in hun werkgewoonten.

Vermijden van fysieke overbelasting heeft direct, maar ook zeker op langere termijn, effect op de prestatie van de medewerkers. Gezonde medewerkers van elke leeftijd dragen bij aan productiviteit en motivatie van de onderneming. Bij de ontwikkeling van nieuwe (werk)technieken en of werkmiddelen kun je rekening houden met verschillende leeftijden. In het ontwerptraject en in de opleiding kun je gebruik maken van de jarenlange ervaring en vaardigheden van medewerkers.
Een voorbeeld hiervan is de ontwikkeling van een nieuwe metseltroffel (klik hier voor meer info). Een nieuw ontwerp was nodig omdat de oude troffel zeer hoge fysieke belasting veroorzaakte, met zelfs uitval van metselaars tot gevolg. In het ontwerptraject zijn metselaars met jarenlange ervaring betrokken. Echter, om met het nieuw ontworpen gereedschap te kunnen werken, moet de metselaar zijn werktechniek veranderen. Iets dat je jarenlang gewend bent op een bepaalde manier te doen, leer je niet zo maar af. In het bijzonder geldt dit voor ouderen.
Om hierin de zeer ervaren metselaar tegemoet te komen, zijn twee nieuwe troffels geïntroduceerd. De ene troffel is een zogenaamd herontwerp, waar nog steeds op de oude manier gewerkt kan worden, maar die wel minder fysieke belasting geeft dan de ouderwetse troffel. Van dit herontwerp maken vooral ouderen gebruik, zodat zij hun bestaande werkgewoonten amper hoeven te veranderen. De andere troffel is een geheel nieuw ontwerp, waarvoor een nieuwe werktechniek nodig is. In de praktijk blijken het vooral jongere metselaars te zijn die van dit geheel nieuwe ontwerp gebruik maken. Introductie van de geheel nieuwe troffel gebeurt nu via de opleidingen, waardoor de nieuwe generatie metselaars meteen de minder belastende techniek aanleert.
Op deze manier houd je als werkgever, ontwerper en fabrikant rekening met leeftijd, kennis en vaardigheden van je verschillende doelgroepen (jong en oud).


terug naar boven

Communicatie over leeftijdsbewust beleid

Xerox: goed communiceren naar medewerkers!

  Wanneer een organisatie leeftijdsbewustbeleid en inzetbaarheidsbeleid invoert, is goede communicatie hierover van belang. Een voorwaarde voor succes is dat iedereen in de organisatie weet wat het beleid inhoudt en waarom het belangrijk is, voor de medewerker en voor de organisatie. Xerox doet dit door middel van een passe-partout.

Download hier het document om inspiratie op te doen!

Terug naar boven

Erkenning voor leeftijdsbewust beleid

 

Cum L’Oude prijs

De Cum L'oude prijs wordt toegekend aan organisaties die zich in positieve zin onderscheiden bij het toepassen van leeftijdsbewust beleid. Bij alle genomineerden en prijswinnaars is een aantal ‘gemene delers’ te vinden.

  • Ouderen met succes inzetbaar houden.
    Genomineerde en prijswinnende bedrijven doen er alles aan om de inzetbaarheid van ouderen op peil te houden, ook al is het aandeel 60-plussers klein.
    -> Zo zijn er bij DSM Geleen jaarlijkse ‘stroomgesprekken’, een geautomiseerde interne vacaturebank en een gereedschapskist met praktische hulpmiddelen om carrières vorm te geven.
  • Werk aanpassen aan veranderde inzetbaarheid van ouderen.
    Alle genomineerde organisaties besteden veel aandacht aan afstemming van werkzaamheden op individuele wensen, behoeften, mogelijkheden en beperkingen. Zo garanderen deze organisaties een blijvende balans tussen wat de werknemer kan bieden en wat de werkgever vraagt.
    -> Bij Quick Rental, een autoverhuurbedrijf, werken alleen maar 50-plussers. Iedereen is ingestroomd na bemiddeling door het bureau Oudstanding. Alle functies zijn bij het bedrijf perfect toegesneden op de behoeften van ouderen. Zo zijn ze flexibel inzetbaar en servicegericht.
  • Stereotype beelden over ouderen bestrijden.
    Enkele genomineerden richten hun pijlen ook actief op het bestrijden van stereotype beelden over ouderen.
    -> Philips Lighting geeft leidinggevenden een actieve rol in de ‘workshop 50+’, waarin laag-opgeleide productiemedewerkers worden getraind en een persoonlijk ontwikkelingsplan leren opstellen. Omdat leidinggevenden vaak een negatief beeld hebben over laagopgeleide oudere werknemers heeft deze workshop een dubbel effect. Ouderen worden breder inzetbaar en hun leidinggevenden leren dat ook oudere laagopgeleide werknemers ambities hebben.
  • Beleid dat aantoonbaar werkt.
    De genomineerden laten zien dat beleid dat ouderen inzetbaar houdt, werkt.
    -> Bij DSM maken ouderen intensief gebruik van ondersteuning door HR-medewerkers bij het vormgeven van toekomstplannen.

terug naar boven

Senior-Power Prijs

De Senior-Power Prijs geeft erkenning aan bedrijven en organisaties
die zich onderscheiden met hun leeftijdsbewust beleid:

  • Zij hebben een beleid waardoor alle medewerkers gezond, gemotiveerd en productief aan het werk zijn en kunnen blijven
  • Zij schenken bijzondere aandacht aan de oudere werknemers
  • Zij inspireren en zijn een voorbeeld voor andere bedrijven

Hier vindt u meer informatie over de prijs. 

terug naar boven

Employability

De Kracht van acht - acht praktijkvoorbeelden leeftijdsbeleid


De Taskforce Ouderen en Arbeid heeft problemen en oplossingsrichtingen in kaart gebracht. Een grotere arbeidsparticipatie van ouderen is niet alleen het naar achteren verleggen van de eindstreep. Het is vooral binnen bedrijven mogelijk maken dat ouderen als welkom en waardevol worden ervaren.
In het volgende document zijn 8 goede voorbeelden te lezen over voorvechters van een toekomst die meer ouderen met voldoening aan het werk helpt en houdt.  

 

Hier kunt u het document met de 8 goede voorbeelden downloaden.

terug naar boven

VSM (geneesmiddelenfabrikant)

VSM verwacht forse organisatieveranderingen in de komende vijf jaar. De markt en daarmee de producten en de bedrijfsvoering zullen sterk gaan veranderen. Die omslag vereist veel van de flexibiliteit en inzetbaarheid van alle medewerkers. Het vraagt van iedereen permanent leren en ontwikkelen.
De groep oudere medewerkers krijgt speciale aandacht. Het doel is ervaringsconcentratie te voorkomen cq. om te buigen naar ervaringsvariatie. Het management wil een inventarisatie maken van de bestaande knelpunten rondom de inzetbaarheid van oudere medewerkers. Bovendien wil het management alleen maatregelen doorvoeren die zijn gebaseerd op de behoeften van de doelgroep.

TNO gebruikt enkele onderdelen uit de methode Ervaren Vitaal. Via documentenstudie en gestructureerde interviews met management, OR-leden en P&O bereiden de adviseurs de kern van de inventarisatie voor: werkconferenties met medewerkers.
De TNO professional stelt inhoudelijke discussiepunten vast, onder meer:

  • Hoe ervaren medewerkers de loopbaanmogelijkheden binnen het bedrijf? 
  • Welke initiatieven ondernemen medewerkers zelf en wat verwachten ze van hun leidinggevende? 
  • Hoe ervaren medewerkers hun werk (betrokkenheid, de organisatie en collega’s, balans werk/privé)?
  • Wat zou de medewerker als eerste veranderen als hij/ zij nu directeur zou zijn.

Er blijken nauwelijks verschillen tussen jong en oud. Op grond van de inventarisatieresultaten heeft de organisatie ervoor gekozen leeftijdsneutraal inzetbaarheidsbeleid te ontwikkelen en te implementeren.

Klik hier voor een artikel over het leeftijdsbeleid bij VSM.

terug naar boven

Een kennisintensieve dienstverlener

Bij een kennisintensieve dienstverlener werken veel hoogopgeleide specialisten. De organisatie maakt een omslag van aanbodgericht naar vraaggestuurd werken. De marktwerking laat zich gelden in het bedrijf.
Van de medewerkers vergt dit een omslag in denken en handelen. Er wordt een beroep gedaan op andere competenties, waaronder klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, luisteren, relatiebeheer. Bovendien staat het voortbestaan van sommige vakgebieden ter discussie vanwege onvoldoende vraag naar deze kennis en diensten.
De organisatie vraagt aan TNO ondersteuning om employabilitybeleid te ontwikkelen. Omdat de gemiddelde leeftijd hoog is, wil de opdrachtgever specifieke aandacht voor oudere medewerkers.
TNO kiest voor een participatieve aanpak: samen met alle stakeholders gaan we aan het werk. De adviseurs betrekken vertegenwoordigers uit het lijnmanagement, P&O en de OR. Ook spreken ze met vertegenwoordigers van vakbonden, omdat employability een onderdeel wordt van de arbeidsvoorwaarden. Het krachtenveld aan belangen en verwachtingen wordt in kaart gebracht.
TNO professionals organiseren diverse werkconferenties met medewerkers om hun ideeën, wensen en verwachtingen boven tafel te krijgen. Op grond van cijfermatige analyses vindt benchmarking plaats met de sector en met de ‘BV werkend Nederland’. TNO levert de klant voorstellen voor het inrichten van een ‘huis van employability’, met daarbinnen een ‘kamer voor ouderenbeleid’.

terug naar boven


Milieudienst gemeente Groningen

 De Milieudienst is een van de acht diensten van de Gemeente Groningen. Een van de doelstellingen van de Gemeente en de Milieudienst is het bieden van vaste banen, maar geen vaste functie-inhoud, zo mogelijk tot aan de pensioengerechtigde leeftijd. Flexibiliteit, Inzetbaarheid en Permanente Educatie zijn sleutelbegrippen in het Personeelsbeleid van de dienst.
De Milieudienst Groningen hanteert de volgende instrumenten om met name de oudere werknemers inzetbaar te houden:

  • Er bestaat permanent aandacht voor ontwikkeling en scholing van medewerkers. Niet alleen om de organisatie tot hogere kwaliteit te brengen, ook om individuele medewerkers zoveel mogelijk kansen te bieden.
    Medewerkers treden in tijdelijke dienst als aspirant vaktechnisch milieumedewerker tussen de 20 en 25 jaar. Opleidingseis is minimaal VMBO-C en het bezit van het rijbewijs B;
  • Gedurende de daarop volgende twee jaar (met een uitloop tot maximaal 3 jaar) worden deze medewerkers opgeleid tot vaktechnisch milieumedewerker. Zij dienen het chauffeursdiploma en het Rijbewijs C te halen. Tevens volgen zij het opleidingsprogramma Milieumedewerker. Dit is een grotendeels externe theoretische cursus, die 5 dagdelen omvat. Na het behalen van deze opleidingen en goede beoordelingen in het werk volgt een vaste aanstelling als vaktechnisch milieumedewerker;
  • Tot 30 jaar kunnen de medewerkers volledig ingezet worden in de belading van huisvuilzakken en in het wijksgewijs werken. Scholing vindt plaats op alle voertuigen: veegwagens, huisvuilwagens, containerwagens, chemokar etc. Aanvullende opleidingen vinden plaats zoals Vervoer Gevaarlijke Stoffen eventueel werken met de Hoge druk, het werken met Kranen of Shovel. Zij worden opgeleid en ingezet om door te groeien tot een allround inzetbare milieumedewerker;
  • Op basis van Arbowetgeving mag vanaf 30 jaar nog 50% in de belading van huisvuilzakken worden gewerkt; voor overige werkzaamheden geldt geen normering op basis van leeftijd. Dit betekent dat vanaf dat moment de medewerkers ook gedeeltelijk ingezet worden op andere werkzaamheden waarvoor zij volledig zijn opgeleid;
  • Vanaf 40 jaar mag de medewerker niet meer ingezet worden in de belading van huisvuilzakken. Hij of zij verricht dan andere werkzaamheden. Daarbij is sprake van een verschuiving naar meer mechanisch en/of chauffeurswerk. Daartoe behoort ook de functie van chauffeur op de zijbelader. Deze functie is een geoormerkte functie voor 40-plussers;
  • Verder kijkt het bedrijf kritisch of de ontwikkeling van de activiteiten van de Milieudienst mede vertaald kunnen worden in werkzaamheden voor oudere werknemers dan wel voor medewerkers die vanwege sociale/medische redenen hun functie niet meer kunnen uitoefenen. Voorbeelden hiervan zijn de inzameling van verkeerd gestalde fietsen in de binnenstad, inzameling koelkasten (oudere chauffeur + jonge bijrijder), toezichthouder op het afvalbrengstation, mentor/leermeester voor jonge medewerkers et cetera;
  • Wie niet meer in de buitendienst kan werken, wordt ingezet als coach voor jongere collega's en voor WIW-ers. Of men wordt lid van het 'huiskamerteam', een groep die speciaal bezig is met het schoonhouden van de binnenstad - dat is werk waar de groep zeer trots op is;
  • In het verlengde hiervan biedt de Milieudienst alle medewerkers de mogelijkheid te leren omgaan met PC-gebruik, met als doel om medewerkers werkzaamheden aan te bieden die passen bij hun mogelijkheden. Het bedrijf organiseert interne cursussen Windows, Word, Excel en Internet. Dankzij deze cursussen kunnen medewerkers, als ze hun huidige (vaak fysiek-zware) werk niet meer aankunnen, ingezet worden op administratieve werkzaamheden.

terug naar boven
 

Siemens

Siemens houdt continu voeling met de belasting-belastbaarheid van medewerkers en voert een goed personeelsbeleid. Belangrijke elementen hiervan zijn dat medewerkers intensief worden begeleid, de horizontale en verticale doorstroom wordt bevorderd en het personeelsbeleid gezien wordt als een strategische factor, waarbij P&O ook vertegenwoordigd is in het managementteam. Verder geldt als succesfactor dat personeelszorg op verschillende niveaus een belangrijk aandachtspunt is en standaard wordt meegenomen in functioneringsgesprekken.

Siemens hanteert een consistent employabilitybeleid, waarvoor zij in 2002 werd beloond met de LABOR Award voor leeftijdsbewust personeelsbeleid (nadien omgedoopt in de Cum L’Oude Prijs). Siemens kreeg de prijs omdat zij juist geen apart ouderenbeleid heeft. Want een apart beleid stigmatiseert ouderen. De basisfilosofie van het leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid van Siemens is dat er balans in beleid moet zijn. Dat wil zeggen dat personeelsbeleid niet een losse verzameling themaatjes en deelinstrumentjes op P&O-gebied moet zijn, maar een geïntegreerd geheel. Dat geïntegreerde beleid bestaat uit tien elementen (Vlasblom, 2003), waarvan de drie eerstgenoemde rechtstreeks gericht zijn op gezondheid en inzetbaarheid van alle medewerkers:

  1. Job rotation en mobiliteit.
  2. Verantwoordelijkheid voor gezondheid.
  3. Bewust verzuimbeleid.

Juist omdat leeftijdsonafhankelijk personeelsbeleid integraal beleid is, kan gezondheidsbeleid niet los gezien worden van het overige personeelsbeleid. De overige zeven elementen van het personeelsbeleid bij Siemens:

  1. Mensgericht beleid.
  2. Eigen initiatief van werknemers stimuleren.
  3. Respect voor normen en waarden.
  4. Bieden van ontwikkelingsmogelijkheden.
  5. edere medewerker is ‘potential’.
  6. Regelmatige evaluatie van beleid.
  7. Geïntegreerd beleid.

terug naar boven

 

Overtoom

Twee jaar geleden startte Overtoom met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Met alle medewerkers vanaf 55 jaar worden voortaan individuele loopbaangesprekken gevoerd. mevrouw Hiemstra, Manager HRM: “Senior medewerkers hebben nu de mogelijkheid hun wensen en problemen te bespreken. Daardoor kunnen we tijdig inspelen op situaties en uitval voorkomen. We merken nu al dat door de gesprekken het individuele ziekteverzuim in deze groep werknemers is gedaald.”
Op dit moment ligt de nadruk vooral op loopbaanplanning voor 55-plussers
Overtoom is een postorderbedrijf voor de zakelijke markt en één van de grootste leveranciers van kantoor- en magazijninrichting in Europa. Hiemstra: “Wij hebben 250 medewerkers in dienst. Ongeveer 100 medewerkers in het magazijn en verder hebben we veel commerciële medewerkers en staffuncties. De gemiddelde leeftijd van de medewerkers is 40 jaar. De gemiddelde lengte van het dienstverband is tien jaar en dat neemt eigenlijk alleen maar toe. Als je met deze cijfers niets doet, dan krijg je over niet al te lange tijd zeker een probleem.”

Het goede van een klein bedrijf

“Wij zijn een laagdrempelig bedrijf. Het personeel vindt het prettig en fijn om hier te werken. De primaire arbeidsvoorwaarden zijn bijvoorbeeld goed”, vervolgt Hiemstra. “Twee jaar geleden zijn we verhuisd. Het kantoorpersoneel zat eerst in een ander gebouw. Dat we nu op één locatie zitten, is goed voor de samenwerking en de gezamenlijke cultuur. Iedereen kent iedereen. Ondanks de groei hebben wij het goede van een klein bedrijf kunnen bewaren.”
De HR afdeling van Overtoom heeft zich in de laatste jaren ook ontwikkeld. “HR was een beheerafdeling waar de klokkaarten nog werden nagekeken en we werkten niet op strategisch niveau”, legt Hiemstra uit. Dat is inmiddels veranderd. Nu staat de afdeling veel meer voor personeelsbeleid op strategisch niveau. “Zo zitten we bovenop het werven en selecteren van nieuwe kandidaten en het begeleiden en managen van de uitstroom”, aldus Hiemstra. “Ook ondersteunen we het lijnmanagement bij de uitvoering van hun personeelsverantwoordelijkheid. We zijn zeer vooruitstrevend in het ontplooien van nieuwe initiatieven op personeelsgebied. Zo zijn we twee jaar geleden begonnen met leeftijdsbewust personeelsbeleid. Op dit moment ligt de nadruk vooral op loopbaanplanning voor 55-plussers.”

Nieuwe gespreksonderwerpen

Hiemstra: “Ons beoordelingssysteem kent drie momenten: eerst de doelstellingen voor het komende jaar vastleggen; halverwege volgt een evaluatiemoment met daarin ruimte voor opleiding en ontwikkeling; en tenslotte is er de eindbeoordeling. Deze gesprekken voeren we met alle medewerkers. Maar deze vorm voldeed vooral bij oudere werknemers toch niet helemaal aan de behoefte. Zo kwamen er bij hen zelden nieuwe gespreksonderwerpen aan de orde, immers die oudere medewerker weet inmiddels wel wat er van hem verwacht wordt. Daarom besloten we om met onze senioren naast de ‘normale’ beoordelingsgesprekken ook loopbaangesprekken te gaan voeren. Deze gesprekken zijn helemaal gericht op de medewerker zelf en pas in tweede instantie komt het werk aan de orde. Zo kom je pas echt met iemand in gesprek.”
“Alles gaat één op één en is strikt individueel”, beklemtoont Hiemstra. “Zodra iemand 55 jaar wordt, ontvangt hij een brief van de directie. Er wordt hierbij geen onderscheid naar functie of positie gemaakt. In de directie en de Ondernemingsraad zitten ook mensen in deze leeftijdscategorie en ook die zijn uitgenodigd voor een loopbaangesprek.”
“In het begin was er erg veel weerstand binnen de organisatie”, zegt Hiemstra. “Na het bekend worden van onze plannen voor leeftijdsbewust personeelsbeleid, ging zelfs het gerucht dat Overtoom de oudere medewerkers wilde ontslaan! Ook bij de OR was er aanvankelijk de nodige scepsis. Maar na de eerste loopbaangesprekken was dat snel over. P&O kreeg positieve feedback van zowel de directie als de OR, maar ook van de medewerkers zelf. Dat hielp enorm. Voor deze groep van medewerkers moet je de juiste communicatie goed inzetten om vertrouwen te krijgen. Vooral de openlijke support van de directie is hierbij zeer waardevol.

Barrières in de communicatie

Sommige medewerkers vinden het moeilijk om dit soort onderwerpen met hun leidinggevende te bespreken, terwijl ook niet iedere leidinggevende dit soort gesprekken met plezier voert. Het persoonlijke element eraan, de beleving van de medewerker bespreken, dat vinden niet alle leidinggevenden makkelijk om te doen. De medewerker merkt dat en denkt bijvoorbeeld: ‘Ik laat niet het achterste van mijn tong zien, want dan word ik daar misschien wel op afgerekend’. Er zijn daarom nog wel enige barrières in de communicatie te slechten en P&O speelt daarin een belangrijke rol. Maar P&O-ers moeten zelf ook veranderen”, aldus Hiemstra. “Niet denken dat medewerkers van 55-plus te oud zijn en hen dus ook niet vanuit deze negatieve insteek benaderen.”
"Een consultant van Mercer fungeerde tijdens de implementatie als sparringpartner en houdt ons een spiegel voor. Daardoor wordt het proces beter ingericht en wordt het resultaat naar een hoger plan gebracht. Ook is het prettig om de eerste loopbaangesprekken uit te besteden.
Medewerkers vertellen eerder iets over hun privé-situatie aan iemand die hen nog niet goed kent, iemand van buiten de organisatie. Zij moeten na het gesprek dan ook toestemming geven dat het rapport wordt doorgegeven aan de werkgever. Dat is goed voor het vertrouwen van de medewerkers binnen het geheel."

Privé-situatie
In het loopbaangesprek gaat het niet alleen over het werk, maar ook over de omgeving van de medewerker en zijn/haar ambities voor de toekomst. Ook de gezinssituatie speelt een heel belangrijke rol. Alleen al door dit te bespreekbaar te maken, kun je vaak situaties voorkomen waarin de medewerker anders op enig moment vastloopt of uitvalt geeft Hiemstra aan. “Iedereen heeft zijn eigen verhaal. Het is echt heel individueel. Er zijn medewerkers die een volkomen tailor-made oplossing verwachtten, maar die is er niet."
"Wel is het zo", vult ze aan, "dat door een loopbaangesprek veelal onverwachte zaken naar voren komen. Vaak gerelateerd aan een privé-situatie en ‘hoe mensen daarin zitten’. Een goed voorbeeld is dat van een heel actieve medewerker op middenkaderniveau die vorig jaar ziek is geweest. Hij heeft in die periode veel nagedacht over ‘wat wil ik nog verder?’ Hij is zeer waardevol voor Overtoom, maakte altijd lange dagen, maar uiteindelijk heeft hij toch besloten om een dag minder te gaan werken, omdat hij gezond wil blijven en met plezier naar zijn werk wil blijven gaan.”

Wensen en problemen

“Door tijdig in te spelen op dit soort situaties voorkom je uitval en maak je dus minder kosten”, concludeert Hiemstra. “Het ziekteverzuim wordt beperkt en er komen minder mensen gedwongen aan de zijlijn te staan. Het financiële voordeel voor de onderneming is vooralsnog voor de toekomst. Het gaat ons nu vooral om de behoefte van de mensen. Voor de medewerkers zelf zijn de motivatie en je gewaardeerd weten erg belangrijk. Laat vooral je waardering blijken voor hun jarenlange inzet en ervaring. Daarmee bereik je dat medewerkers bereid zijn ook hun overige wensen en problemen te bespreken.”
“Door onze individuele gesprekken merk je dat het ziekteverzuim in deze groep werknemers daalt, vult Hiemstra aan. “Als bijvoorbeeld iemand korter gaat werken en daardoor veel minder verzuimt, dan heb je voor beide partijen een goede oplossing bereikt. Echte harde cijfers zijn er nog niet. De ervaringen daarvoor zijn nog te recent. Over enkele jaren als er meer ervaringscijfers zijn, zou je het moeten kunnen meten.”

Inhaalslag

Hiemstra: “Overtoom spreekt bewust niet over ouderenbeleid, maar over leeftijdsbewust personeelsbeleid. Daarmee wil je zeggen dat je rekening houdt met alle leeftijdsfasen van een medewerker. Ambities, ontplooiingsmogelijkheden zijn per leeftijdsfase verschillend en als je daar als werkgever bewust van bent, vindt iedereen zijn plek. of dat nu binnen of buiten de organisatie is.”
“In de toekomst geldt het leeftijdsbewust personeelsbeleid voor iedereen binnen de organisatie. Nu nog niet. Ons personeelsbestand vergrijst daarvoor te snel. We zijn nu nog bezig met een inhaalslag. Wij zijn bewust met de 55-plusser begonnen. Als je dat maar duidelijk zichtbaar maakt, je beleid uitlegt, dan heeft dat ook zijn uitwerking op jongeren.”

Kosten en opbrengsten

Sinds Overtoom is begonnen met het leeftijdsbewust personeelsbeleid, is het ziekteverzuim onder de groep senioren vanaf 55 jaar enorm gedaald.
In de groep 55 - 60 jaar daalde het ziekteverzuim 13,24% naar 4,73% en in de groep 60 - 65 jaar van 10,65% naar 3,96%.

Mercer Human Resource Consulting

Bron: HR Praktijk NL 01/04/2007

terug naar boven

 

Grafimedia

De sociale partners in de grafimediabranche en Kenniscentrum GOC hebben gezamenlijk een project uitgevoerd: Age Unlimited (2003 – 2005).
Doelstelling was ervaren vakmensen voor het grafimediabedrijf te behouden, de inzetbaarheid van deze werknemers te vergroten en hun kennis en ervaring beter te benutten. Het project richtte zich ook op het probleem van de te vroege uitstroom van een groot percentage 50- en 60-plussers in de grafimediabranche. Het streven was ondernemers en werknemers te betrekken bij en te laten samenwerken aan activiteiten, die de arbeidsparticipatie van ouderen en de beeldvorming rond werk en loopbaan van die groep zouden kunnen verbeteren.

De brochure bevat een schat aan interessante informatie voor bedrijven die willen werken aan het verbeteren van de employability van hun medewerkers en aan het scheppen van een goed bedrijfsklimaat daarvoor. De brochure bevat ook een aantal
‘best practices’: voorbeelden uit de alledaagse bedrijfspraktijk die laten zien dat employability niet iets is wat op academisch niveau is verzonnen, maar iets is wat domweg gewoon praktisch werkt. En dus bijdraagt aan een efficiënte bedrijfsvoering.

Klik hier om de brochure te downloaden.

terug naar boven

Leeftijdsbewust beleid in de bouw

De bouwnijverheid in Nederland vergrijst in een snel tempo. Tegelijkertijd daalt de instroom van jonge medewerkers. Als er niks gebeurt wordt de uitstroom alleen maar groter en stijgen de gezondheidsklachten meer en meer.
FNV Bouw en Bouwend Nederland zijn als antwoord op deze ontwikkeling in het oosten van het land het project 'Leeftijd? Geen punt' gestart. Dit project heeft als doel om samen met een geselecteerde groep werkgevers en werknemers, met name in het midden- en kleinbedrijf, mogelijkheden te creëren om gezond te kunnen blijven werken. En om werknemers te laten nadenken over 'wat wil ik en wat kan ik'. Aan de hand van de geboden kennis dienen de deelnemende bedrijven aan het eind van dit project samen met hun werknemers een individueel toekomstplan voor de komende vijf jaar te maken.

Klik hier en lees meer over dit project.

Download hier de handleiding functioneringsgesprekken.

Download hier de instructie functioneringsgesprekken.

terug naar boven

Werkbelasting algemeen

Loodswezen

TNO heeft voor het loodswezen een werkbelastingsproject uitgevoerd. De ruim 400 registerloodsen verzorgen in de Nederlandse havens jaarlijks meer dan 100.000 scheepsbewegingen. Aan boord van het schip heeft de loods, met instemming van de kapitein, de leiding over de navigatie. Zij zijn 24-uur per dag inzetbaar. Flexibiliteit en kwaliteit zijn kenmerken van de dienstverlening.
Het loodswezen vroeg zich af in hoeverre de werkbelasting van loodsen substantieel bezwarend kan zijn. Kunnen de loodsen dit werk uitvoeren met behoud van duurzame gezondheid en inzetbaarheid? Kunnen de zwaar wisselende werktijden vermoeidheid veroorzaken en hun weerslag hebben op de kwaliteit van de dienstverlening? En speelt de leeftijd van de loodsen een rol in dit geheel? TNO-professionals hebben met de loodsen meegevaren en hun vragen beantwoord. Met deze informatie hebben wij samen een integraal ouderenbeleid opgezet en zijn er oplossingen gevonden voor de reductie van de werkbelasting. Want als bij de loods zijn hele werkleven lang de werkbelasting goed in balans is met zijn individuele belastbaarheid, is er meer kans dat hij gezond oud wordt!

terug naar boven

Bevorderen arbeidsparticipatie ouderen

Fontijne Grotnes

Fontijne Grotnes is een middelgrote organisatie en ontwerpt en bouwt speciale machines. Zij hebben in de organisatie leeftijdsbewust beleid opgezet met als doel: het bevorderen van de arbeidsparticipatie van ouderen in de organisatie.
Rechts vindt u meer uitleg over het leeftijdsbewust personeelsbeleid bij Fontijne Grotnes.

Download hier de presentatie leeftijdsbewust beleid Fontijne Grotnes.

terug naar boven

Dutch Banking Services

Er bestaan veel vooroordelen en verkeerde beelden over ouderen op het werk. Dutch Banking Services neemt doelbewust oudere medewerkers in dienst en hebben hier zeer positieve ervaringen mee. Hieronder vindt u het artikel waarom Dutch Banking Services aan het woord komt.

Download hier het artikel van Dutch Banking Services.

terug naar boven

Tap Taxi

De directeur van Tap Taxi, Raymond Zuidwijk, had in 1996 dezelfde vooroordelen over oudere werknemers als veel ondernemers vandaag nog steeds hebben. Toch dwong het nijpende personeelstekort hem om verder te kijken dan gezonde Hollandse jongens. “Die hadden namelijk helemaal geen interesse in mijn taxibedrijf. Zij zaten liever met een uitkering thuis dan bij mij op de taxi. Toen kwamen oudere mensen met een arbeidshandicap in beeld. Zij waren bijzonder gemotiveerd om aan de slag te gaan.” Inmiddels is hij overtuigd van de kracht van oudere werknemers. “En moet iemand een keer insuline spuiten of naar de trombosedienst, dan passen we de ritten daar mooi op aan.”
Zuidwijk merkte dat van zijn vooroordelen weinig klopte, toen hij in gesprek ging met enkele WAO-ers. “Bij een aantal mensen kreeg ik direct een goed gevoel; ze waren reuze gemotiveerd om aan de slag te gaan. De proefplaatsing die via het UWV mogelijk was, vormde vervolgens een prettige bijkomstigheid.” De taxibranche leent zich bovendien uitstekend voor parttime werk en biedt mensen volop mogelijkheden om, óók met een beperking, aan de slag te gaan.

Tact en geduld
Tap Taxi is een hecht familiebedrijf. Met 25 wagens en evenveel chauffeurs richt het bedrijf zich hoofdzakelijk op het contractvervoer. Zo verzorgt Tap Taxi bijvoorbeeld dagelijks het vervoer van bejaarden en mindervaliden. Deze groep passagiers is gebaat bij rust en respect. In de loop der jaren heeft Zuidwijk zich gerealiseerd dat juist oudere werknemers en werknemers met een arbeidshandicap de ideale chauffeurs zijn voor deze mensen. “Deze chauffeurs hebben veel meer tact en geduld dan die jonge gasten. Bovendien brengen ze een hoop levenservaring mee waardoor ze makkelijker begrip kunnen opbrengen voor hun passagiers.” Volgens Zuidwijk is het juist dit persoonlijke contact waarmee Tap Taxi zich onderscheidt in de markt. “Het draait in ons bedrijf om drie aspecten, te weten service, comfort en veiligheid. Op al deze punten scoren onze chauffeurs buitengewoon goed.” Een recente enquête toonde opnieuw de klanttevredenheid aan. De chauffeurs kregen gemiddeld een 8 tot een 9. Ook de schaderesultaten worden gemeten. Ook hier is het beeld positief. “Oudere chauffeurs hebben meer verantwoordelijkheidsgevoel en minder haast. Ze zijn zuinig op mensen en middelen.”

Geven en nemen
Toch werkt Zuidwijk niet uitsluitend met oudere werknemers. Hij streeft voor wat betreft de personeelsopbouw van zijn bedrijf naar een gezonde mix. Recent heeft hij nog twee jongere chauffeurs aangenomen. Deze laat hij vervolgens wel een tijd meelopen met de oudere chauffeurs. “Zij moeten de rust die zij hebben, overdragen op hun nieuwe collega’s.” Daarnaast heeft hij regelmatig stagiaires in dienst. Eenmaal in dienst, horen de chauffeurs van Tap bij een grote familie. En in een familie heb je veel voor elkaar over. “We kijken goed naar welke ritten iemand wel of niet liggen en houden daar zoveel mogelijk rekening mee. Moet iemand een keer naar de dokter, dan plannen we dit in. Waarom zou iemand daar een vrije dag voor moeten nemen? Aan de andere kant, belt op zaterdagmiddag een mevrouw dat ze bij nader inzien toch graag een taxi wenst, dan staan mijn chauffeurs zondermeer klaar om dat ritje te verzorgen. Geven en nemen, zo simpel is het.”

Bron: senior-power.nl, 15-12-2006

terug naar boven

Levenslang inzetbaar in gemeenten

Het A+O fonds Gemeenten en de Taskforce Ouderen en Arbeid begeleidden onderzoek naar langer doorwerken, voor een afstudeeropdracht bij de Universiteit van Amsterdam. Medewerkers van 55 jaar en ouder in zeventien gemeenten hebben meegewerkt aan het onderzoek. Enkele resultaten: deeltijdwerk, gecombineerd met deeltijdpensioen en meer waardering voor het werk door de ambtenaren zelf, worden als de belangrijkste oplossingen gezien om langer door te kunnen werken. Het volgen van cursussen en een meer leidinggevende functie zien zij als minst stimulerende zaken. 

U vindt hier drie documenten die dieper ingaan op dit onderzoek:

terug naar boven








 

 

 

 

 

Zoeken in deze site