PDCA - Plan

Terug naar het overzicht PDCA model

In de vorige fase (willen) is besloten dat uw organisatie aan de slag wil met leeftijdsbewust beleid. In de ‘plan’ fase wordt verder uitgewerkt waar problemen en mogelijkheden liggen. Op basis van dit inzicht kunt u in een volgende fase van het project beslissingen nemen over de precieze inrichting ervan.
Belangrijke activiteiten in de plan-fase zijn:

1. Vaststellen stakeholders: wie krijgen met het beleid te maken?
2. Samenstellen projectgroep, waarin de stakeholders zo veel mogelijk vertegenwoordigd zijn
3. Opstellen communicatieplan: wie moeten geïnformeerd worden, op welke wijze, wanneer?
4. Nadere analyse stand van zaken
5. Besluit: wat worden de speerpunten van het beleid?
6. Vaststellen doelen: Wat is er ten goede verandert als het project is uitgevoerd en de veranderingen zijn ingevoerd?
   Meer informatie over deze stappen? Klik dan hier. 

Voorbeelden

• De Gemeente Best wil leeftijdsbewust beleid op strategisch niveau aanpakken. “Als je een solide strategie wilt ontwikkelen dan is een lange termijnvisie noodzakelijk. Door sterke bewustwording op strategisch niveau komt een cultuurverschuiving dichterbij.”
• ROC Rijn IJssel College is haar project ‘Generatiemanagement’ gestart met het verwerven van inzicht in voorkeuren en wensen in de organisatie met betrekking tot generatiemanagement. Om het project bij aanvang een creatieve wending te geven, is gekozen voor brainstormsessies via een versnellingskamer. De medewerkers hebben discussies gevoerd over actuele thema’s als werkbeleving, werkdruk en beeldvorming. Deze interactieve methode heeft de bewustwording rondom deze thema’s in het licht van generatiebewust personeelsbeleid op gang gebracht. De brainstorm heeft ook meer inzicht in de typerende kenmerken van generaties opgeleverd

Instrumenten

• Stichting Dichterbij heeft een vragenlijst ontwikkeld om zicht te krijgen op de werkbeleving in verschillende levensfasen.
• De FNV Quickscan Leeftijd en werk brengt in kaart wat een organisatie al aan ouderenbeleid in huis heeft. Ook legt hij de witte vlekken en tekortkomingen bloot. 
• Bureau Schouten en Nelissen gebruikt in haar project een Vragenlijst werkvermogen. Hier komen de volgende onderwerpen aan de orde: werk van de medewerker, gezondheid van de medewerker en het verloop van zijn of haar carrière.
• De Radboud Universiteit ontwikkelde de Vragenlijst duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Deze vragenlijst gaat in op onderwerpen zoals: gezondheid en vitaliteit, personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden en langer doorwerken.

NB: ook bij de fase ‘willen’ worden instrumenten genoemd die in de huidige fase kunnen worden ingezet! 

 In de plan fase zijn de volgende activiteiten van belang:

1. Vaststellen stakeholders
2. Samenstellen projectgroep
3. Opstellen communicatieplan
4. Nadere anaylse stand van zaken
5. Besluit over speerpunten van beleid
6. Vaststellen doelen

1. Vaststellen ‘stakeholders’:
Het is belangrijk om bij de start van het project goed in kaart te brengen wie de ‘stakeholders’ ofwel belanghebbenden zijn. Denk daarbij aan de mensen waarvoor beleid ontwikkeld wordt (bijvoorbeeld de oudere medewerkers), maar ook aan de mensen waarvan een gedragsverandering wordt verwacht (leidinggevenden die anders moeten omgaan met loopbanen), de beslissers (directie, maar ook OR) etc. Bedenk per stakeholder:

• hoe deze te maken krijgt met het project
• wat de gevolgen zijn voor deze belanghebbenden, en wat dit betekent voor de te verwachten houding (bijv. enthousiast, afwachtend, afwerend)
• hoe deze kunnen worden betrokken bij het project
• hoe deze geïnformeerd moeten worden over het project

terug naar boven

2. Samenstellen projectgroep
Voor het uitvoeren van het project is het goed een projectgroep samen te stellen. Door met meer mensen aan het project te werken wordt een ‘tunnelvisie’ voorkomen en is de kans klein dat aan het eind van het project blijkt dat er geen draagvlak is in de organisatie. Uiteraard hoeven niet alle leden van de projectgroep een gelijke inbreng te hebben in de uitvoering van het project. Soms is haar rol vooral die van toezichthouder en klankbord. Uiteraard is het wel belangrijk om snel goede afspraken te maken over de taken en verantwoordelijkheden.
Voor het samenstellen van de projectgroep kan gebruik worden gemaakt van de ‘stakeholder-analyse’. Die laat zien welke partijen belanghebbend zijn. Dit betekent niet dat al die partijen ook zitting moeten hebben in de projectgroep, wel dat over hun rol moet worden nagedacht. In de praktijk is gebleken dat het wel van belang is verschillende groepen uit de organisatie vertegenwoordigd zijn in de projectgroep. Betrek in ieder geval leidinggevenden en medewerkers (bijv. OR) in de projectgroep. Zij zullen leeftijdsbewust beleid staks op de werkvloer moeten vormgeven en uitvoeren.

terug naar boven

3. Opstellen communicatieplan
Bedenk zo vroeg mogelijk in het project:

• wie er allemaal op de hoogte moeten zijn/blijven van het project
• wat elke groep moet weten
• hoe vaak en wanneer de informatie moet worden verstrekt
• in welke vorm dat het beste kan

Niet iedereen zal op dezelfde manier, met dezelfde frequentie en met dezelfde boodschap moeten krijgen. In de praktijk betekent dit vaak dat er per groep een apart communicatieplan nodig is.
Bedenk dat bij echte communicatie altijd sprake is van een twee-richtingsverkeer. Beperk de communicatie dus niet tot informeren maar geef de betrokkenen ook de mogelijkheid om te reageren!
Denk goed na over de boodschap die gecommuniceerd wordt. Slechte communicatie kan ongewenste effecten opleveren. Win eventueel advies in van een deskundige. Let op: ook door niet-communiceren wordt een boodschap overgebracht!

terug naar boven

4. Nadere analyse stand van zaken
In de fase ‘willen’ is een eerste analyse gemaakt van de stand van zaken in de organisatie, die aangaf dat aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid belangrijk is. Het is nu tijd om de analyse aan te scherpen en uit te breiden. Op basis hiervan kan dan worden besloten waar het project zich precies op gaat richten, wat de doelstellingen zijn etc.
Bij het maken van de analyse is het goed uit te gaan van de doelen van de organisatie: wat willen we bereiken, wat betekent dat voor het personeelsbestand dat we nodig hebben nu, maar ook in de toekomst (aantal, maar ook kwaliteiten), hoe verhoudt dit zich tot het huidige personeelsbestand?
Soms zal op basis van de eerste, beperkte, analyse al een keus zijn gemaakt voor de richting van het project. Bijvoorbeeld omdat er aanwijzingen zijn dat de problemen in de organisatie vooral te maken hebben met de motivatie van (oudere) medewerkers. Dan zal dat thema nader onderzocht moeten worden: zijn ouderen inderdaad minder gemotiveerd? Heeft dit te maken met hun leeftijd, of kan het ook zijn dat zij vooral zitten op de minder interessante functies of al (te) lang dezelfde werkzaamheden verrichten?
Veel organisaties zijn geneigd de nadere analyse achterwege te laten. Ze willen liever snel aan de slag! Het risico is dan dat een project wordt opgezet dat geen oplossingen biedt. In bovenstaand voorbeeld: als de motivatieproblemen vooral te maken hebben met gebrekkige doorstroommogelijkheden heeft het weinig zin om de medewerkers te gaan motiveren. Een nadere analyse zou hebben uitgewezen dat een loopbaanproject meer op zijn plaats zou zijn.

terug naar boven

5. Besluit over speerpunten van beleid
Op basis van de nadere analyse van de huidige (en gewenste) stand van zaken in de organisatie kan worden besloten waar het project leeftijdsbewust personeelsbeleid zich op zal richten. Het is dan tijd om een projectplan op te stellen. Dat behandelen we in de stap ‘do’.

6. Vaststellen doelen
Als de speerpunten van het beleid zijn vastgesteld kan nader worden aangegeven wat op die punten precies bereikt moet worden. Wanneer bent u tevreden? Als het speerpunt is ‘voorkomen voortijdige uitstroom’, bent u dan inderdaad tevreden al gesproken worden van succes als één medewerker van gedachten verandert, of ligt uw ambitie hoger ?
Specifiek vastgestelde doelen helpen het project richting geven. Probeer daarom doelstellingen te formuleren die SMART:

• Specifiek: wat wilt u precies bereiken
• Meetbaar: hoe is vast te stellen of het doel bereikt is? In bovenstaand voorbeeld kunt u denken aan ‘terugbrengen van het percentage mensen dat voor hun 65e uittreedt van 60% naar 30%’
• Acceptabel: het is belangrijk dat de doelen acceptabel zijn voor de betrokkenen
• Realistisch: ook moeten de doelen realistisch en haalbaar zijn
• Tijdsgebonden: het moet helder zijn wanneer het doel behaald moet zijn: is dat binnen een half jaar, of pas over 3 jaar?

terug naar boven

Leerpunten uit eerdere projecten

• Dialoog belangrijk maar lastig. In de praktijk blijkt dat veel medewerkers het moeilijk vinden om over leeftijd op het werk te praten: ze zijn niet gewend om open over zichzelf te praten en echte aandacht te krijgen. Om toch het gesprek op gang te brengen kost tijd, aandacht en mogelijk een training gespreksvaardigheden.
• Prognose als eye-opener. Een prognose van de leeftijdsontwikkeling van het personeelsbestand werkt vaak als een eye-opener. Bij De Rollecate bv: is na het plaatje waaruit bleek dat over vijf jaar ± 33% van het personeel ouder zou zijn dan 50 jaar het thema een belangrijk agendapunt geworden van het managementteam (MT) en de ondernemingsraad (OR).
• Bevlogen projectleider. Uit de ervaring van diverse projecten blijkt dat de projectleider een heel belangrijke stempel drukt op het project. Iemand met passie voor wat hij doet, en die anderen kan meenemen in zijn toekomstvisie, is in dat kader goud waard!
• Voorbeeldfunctie directie en het hoger management. Directie en het hoger management vervullen een voorbeeldfunctie in de organisatie. Het is dus belangrijk dat zij het belang van de voorgenomen verandering zien en er echt in geloven. Als zij het proces niet overtuigend uitdragen is veranderen niet haalbaar.
• Voorkom stigmatisering. Oudere medewerkers vinden het meestal niet prettig om als aparte categorie behandeld te worden. Richt het project daarom op het gehele personeelsbestand, eventueel door te benadrukken dat wie nu jong is, dat over dertig jaar niet meer is.
• Op niveau brengen. Cijfers op bedrijfsniveau zijn belangrijk, maar om medewerkers en direct leidinggevenden ‘mee’ te krijgen in het proces is het belangrijk de cijfers te vertalen naar afdelingsniveau. Door de leidinggevenden inzicht in de samenstelling van het eigen personeelsbestand te geven, attendeert u hen op mogelijke risico’s.
• Gedeeld belang. Benadruk dat leeftijdsbewust beleid in het belang is van zowel organisatie als medewerker.
• Niet vrijblijvend. Starten met leeftijdsbewust beleid is niet vrijblijvend. Ook al doet u ‘alleen’ een onderzoekje naar de werkbeleving: mensen verwachten nu dat er wat mee gedaan wordt!

terug naar boven